tag:blogger.com,1999:blog-39038815533990453862024-02-07T17:42:36.818-05:00Capital Humano e InnovaciónLas personas, ¿Recurso Humano o Activo más Valioso?
Diseñe los resultados y el impacto de la gente, aplicando las herramientas de gestión del capital humano y cambio organizacional. Compruebe que su inversión se transforma rápidamente en productividad, innovación e ingresos sín límite para su compañía.Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.comBlogger48125tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-82147202630941320772017-09-12T15:22:00.000-05:002017-09-12T15:22:36.747-05:00Vive TU proyecto<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Apreciado lector: </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Por ahora, he decidido hacer una pausa en la publicación de este blog.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Si quieres leer y aportar tus ideas sobre Proyecto de Vida, te invito a visitar <a href="http://www.vivetuproyecto.com/" style="background-color: white;" target="_blank"><span style="color: blue;"><b>vive TU proyecto</b></span></a></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Recuerda:</span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">¡Vivir es maravilloso!, ¡Vivir a conciencia es extraordinario!, ¡Vive tu propio proyecto de vida! No el proyecto de otros... Tienes derecho a vivir feliz</span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOBibYiDPmYAYAXYML0cHULzIRddMc8iK5LAO3tz3OikP0QSXX2-I3jIB5MIu3rkIy8ONdPglql1cvAublWDX75SvPBfaqZLOTDzvVNB2v2ZQbbWgLBTeOMAkcvlOobvQeGYt4Ir9x88cc/s1600/LogoFactory+al+150.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="452" data-original-width="1070" height="270" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOBibYiDPmYAYAXYML0cHULzIRddMc8iK5LAO3tz3OikP0QSXX2-I3jIB5MIu3rkIy8ONdPglql1cvAublWDX75SvPBfaqZLOTDzvVNB2v2ZQbbWgLBTeOMAkcvlOobvQeGYt4Ir9x88cc/s640/LogoFactory+al+150.jpg" width="640" /></a></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-72857009066738119382017-08-29T20:27:00.000-05:002017-08-29T20:27:29.711-05:00¿Tienes interés en Proyecto de Vida?<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Te invito a leer mi nuevo <a href="http://hcmconsultoria.weebly.com/blog" target="_blank">blog</a>.</span>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-4407785346158422472014-01-20T23:06:00.001-05:002014-01-20T23:06:15.717-05:00Gerencia del talento humano en el sector público<div style="text-align: justify;">
La investigación y los modelos para la gerencia del talento humano en el sector público ocupan, significativamente, menos páginas que la del sector privado. Paradójicamente, el principal empleador en los países de América latina suele ser el Estado.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
No solo por su cobertura, sino por su profundo impacto social, el Estado, o mejor, las entidades públicas deben asegurarse de estar en la vanguardia de la gerencia de talento humano.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Qué significa la gerencia de talento humano en el sector público?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
La gerencia del talento humano es el conjunto de procesos, tecnologías y personas, orientadas al mejoramiento de la función pública y al fortalecimiento de la administración del Estado.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Mejorar la función pública es mejorar la productividad del Estado, esto es, asegurar los bienes y servicios que los ciudadanos necesitan; es garantizar los resultados de innovación y competitividad que requieren los países; es avanzar en la solución de los problemas de la colectividad; es facilitar el desarrollo y los resultados de todos los sectores económicos y sociales, etc.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Cómo consolidar una gerencia de talento humano en el sector público?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Aunque suene algo obvio, la gerencia de talento humano en las entidades públicas debe enmarcarse en "una política pública" que haga evidente la importancia y las posibilidades de las personas en el cumplimiento de la vocación del Estado.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Esta política debe ser "pública" en cuanto a: su capacidad para convocar y aglutinar todos los intereses de los diferentes actores económicos y sociales; su transparencia, divulgación y publicidad entre los responsables de ejecutarla; y, su pertinencia, viabilidad y aplicabilidad en los diferentes establecimientos, contextos y niveles del Estado.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Lo anterior significa que una "política pública" para la gerencia del talento humano debe surgir de un proceso amplio, participativo, complejo, diverso y abierto, sobre la base de un conocimiento general de las diferentes opciones que las mejores prácticas han ayudado a develar para la gestión del talento humano, sin limitarse a las experiencias de un sector determinado.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Para qué una "política pública" de gerencia de talento humano en el Estado?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
La administración por políticas, entendida como el modelo gerencial para el despliegue e implementación de las estrategias, tiene una connotación muy valiosa por la distribución, democratización y responsabilidad de todos los individuos en el control y gestión de una organización compleja o una institución dispersa.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
En este sentido, la administración por políticas tiene la intención de garantizar el rumbo compartido, la llegada conjunta al mismo puerto, sin sacrificar la diversidad de actores y la variedad de los contextos; esto es especialmente valioso para consolidar un país viable y fortalecer la generación de valor en todos los estamentos.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Cómo concebir una política para la gerencia del talento humano en el sector público?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Fundamentalmente debe responder a un proceso eminentemente técnico, con sustento académico, científico y empírico, donde se respete y consulte "lo político". Es decir, se debe seguir un ciclo que asegure la oportuna retroalimentación de los resultados logrados por la implementación de los programas para la gerencia del talento humano, en el mantenimiento y ajuste de la "política pública" correspondiente.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Se trata, entonces, de un ciclo que se debe monitorear, medir y evaluar. Así como en los proyectos se habla de evaluación ex-post, también en la generación e implementación de políticas debería hablarse de evaluación ex-ante (línea de base) y ex-post (resultados e impacto).</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
En segundo lugar, debe ser un proceso democrático al interior del sector público; los Estados han aprendido e implementado en las últimas décadas, multiplicidad de mecanismos democráticos, participativos o representativos, para impulsar sus propuestas; hay muchos métodos para lograrlo, pero es esencial asegurar que la "política pública" responda a las necesidades y al sentir de los servidores públicos y de la ciudadanía, en general.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Por último, el proceso debe ser contextualizado, realista, práctico, es decir, debe responder a la diversidad de contextos culturales y manifestaciones ideológicas del Estado, en cada uno de los niveles de gobierno y a lo largo y ancho de la geografía nacional; debe estar basado y orientado a la realidad nacional, incluyendo la capacidad de soñar un futuro distinto; y, también, debe lograr la continuidad entre formulación e implementación, sobre todo, desde la perspectiva de los responsables de la gerencia de talento humano y los servidores públicos de carrera, quienes deben constituirse en los principales defensores.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Qué otros aspectos son importantes para fortalecer la gerencia de talento humano en el sector público? Agradezco tus comentarios.</em></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-3337697255278475982013-05-19T07:06:00.000-05:002013-05-19T07:08:33.627-05:00Cinco lecciones para un equipo de alto desempeño: una orquesta<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Calibri;"><em>¿Cuáles son las notas clave para
lograr un equipo de alto desempeño?</em></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">En este post comparto algunas
ideas para <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>incrementar la productividad
y lograr el alto desempeño de las personas, inspirado nuevamente en un
concierto de la Orchestre Symphonique de Montréal.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Primera lección: inicie con una propuesta de valor y un equipo
competente<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">La orquesta seleccionó las obras musicales y
publicó el programa del concierto con antelación. El director y todos los
músicos han recorrido un largo proceso de aprendizaje y están listos para demostrarlo.<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Un equipo de alto desempeño debe
estar organizado en torno de una propuesta de valor, porque tiene que
proporcionar valor a sus clientes para tener sentido y porque es la fuerza que
une las personas y permite superar las dificultades y obstáculos del día a día.
</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La propuesta de valor es “la
causa” o la misión compartida por los equipos de alto desempeño. Cuando un
equipo de alto desempeño está comprometido con una propuesta de valor, la hace
pública; en este momento la propuesta de valor se convierte en una promesa de
valor, que potencia el desempeño en la medida que convoca el deber y el sentido
ético de las personas: “No podemos defraudar a nuestros clientes”. </span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Los integrantes del equipo deben
tener la formación y preparación, es decir, deben ser competentes para cumplir
con la promesa de valor y desempeñar sus responsabilidades apropiadamente.
Ninguna promesa de valor podría ser garantizada si no se cuenta con un equipo
competente.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Segunda lección: organice equipos interdisciplinarios por competencias <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Los músicos conforman una sola orquesta
sinfónica; ellos son un equipo de músicos con formación, experiencia,
competencias y estilos bien diferentes. Para el concierto, se agrupan con base
en los instrumentos que ejecutan.<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El cumplimiento de una promesa de
valor requiere la ejecución de un programa de trabajo, es decir, un proceso que
puede llegar a ser altamente complejo o desafiante en las condiciones actuales
de competitividad.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Todos los miembros del equipo
tienen que ser competentes para cumplir con el programa y ejecutar el proceso.
Cuando la promesa de valor es sofisticada y diferenciadora, es decir
competitiva, el equipo necesita las habilidades y competencias distintas de
todos los miembros; no es lo mismo conformar un ensamble o una orquesta de cámara que una
orquesta sinfónica.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Si bien un equipo de alto
desempeño, generalmente involucra la diversidad y la interdisciplinariedad, en
el momento de la ejecución se requiere la coordinación de sus competencias; la
cercanía de personas con competencias similares tiene un efecto modelador, potenciador
y sinérgico. La organización del equipo debe combinar y equilibrar convenientemente
la interdisciplinariedad y la afinidad de competencias; aquí está uno de los
secretos para desarrollar un equipo de alto desempeño.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Tercera lección: haga que el equipo se concentre en el proceso y la
promesa de valor <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Cada uno de los músicos se ha ejercitado por
su cuenta, los grupos de instrumentos han practicado frecuentemente y la
orquesta en conjunto ha ensayado repetidamente. Se han enfocado en cada una de
las obras musicales y se han puesto de acuerdo en el orden del programa.<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Aprovechar las capacidades de un
equipo interdisciplinario para cumplir con una promesa de valor, implica que
todos los integrantes de la organización estén enfocados en la ejecución del
proceso y la entrega de valor a los clientes. Es un tema de proceso y resultados;
no puede haber desconexión entre uno y otro.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El proceso tiene que estar
diseñado y practicado de tal manera, que sí entregue el valor prometido, es
decir, los productos y servicios con la calidad esperada. No puede haber
dicotomía entre asegurar un proceso y garantizar resultados; no siempre un buen
proceso conduce al buen resultado. Es necesario que los integrantes de su
equipo estén pendientes del proceso y del resultado, de manera simultánea y
permanente.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Cuarta lección: practique la gerencia visual entre todos los miembros
del equipo<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Durante el concierto, todos los músicos
atienden las instrucciones del director y siguen de cerca su propia partitura.<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Como los procesos por naturaleza
son operativos, es decir, son ejecutados o controlados por personas, cada uno
de los integrantes tiene que saber lo que debe hacer y en qué momento; para
ello debe conocerlo y practicarlo; aún así deberá seguir juiciosamente su guía
o manual de procedimientos, deberá estar atento al desempeño de sus compañeros
de trabajo y deberá estar alerta para identificar cualquier señal del líder o
director del equipo.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La calidad de cualquier proceso
de manufactura o de servicio, requiere calidad en la ejecución individual,
calidad en la coordinación del equipo y calidad en el liderazgo.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Los diagramas de proceso, los
manuales de operación, los procedimientos, las listas de chequeo y los planos,
no pueden estar en archivos o bibliotecas; tienen que estar al alcance de los
ejecutores y en uso permanentemente.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Cada uno de los integrantes de un
equipo de alto desempeño deben ser visibles para todos sus compañeros, en el
sentido físico o, cuando ello no es posible o necesario, en el sentido virtual;
no puede haber empleados ni directivos invisibles, porque no cuentan para el
desempeño colectivo y sí entorpecen sus resultados. Visibilidad también implica
apertura, interacción y comunicación.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Las estrategias, los objetivos,
los planes de trabajo, las metas, los avances, los problemas y los obstáculos
tienen que ser visibilizados para que los responsables actúen oportunamente. No
basta con hacerlos visibles sino que hay que cultivar el hábito de mirarlos con
frecuencia: consultarlos, analizarlos y seguirlos. </span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Quinta lección: estimule el diálogo y el sentido de trascendencia en
todos los integrantes<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Los músicos asumen su profesión como una
carrera por dominar un instrumento y enaltecer un arte. Son ejecutores de una
partitura y comunicadores de un mensaje sublime; su vida se rige por la
vocación artística de expresar lo bello y despertar emociones. A través de lo
técnico, expresan lo trascendente.<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Una promesa de valor, un equipo
competente, un proceso inteligente y una ejecución coordinada, serían
insuficientes para generar competitividad en el largo plazo; hay aspectos
dinámicos que requieren una organización capaz de adecuarse permanentemente a
los contextos, evolucionando e innovando.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Sin embargo, detrás de todo está
la dimensión moral, espiritual o trascendente que anima a la mayoría de las
personas a dejar una huella valiosa y memorable en la sociedad.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder, y también cada uno de
los integrantes del equipo de alto desempeño, debe movilizar sus aspiraciones
más recónditas, comunicarlas, hacerlas visibles y facilitar que todos compartan
esa dimensión que va más allá del aquí, del ahora, de las ventas, de los resultados,
de la productividad y de la competencia. Es darle lugar y protagonismo a la
dimensión humana, verdaderamente humana, sublime e inspiradora, de cada uno de
los integrantes de su equipo.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Encuentre y propicie ocasiones
para dialogar acerca de la verdad, la belleza y la bondad, aún en medio del
vértigo de los negocios y la vida contemporánea.</span></div>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<span style="font-family: Calibri;"><em>¿Hay otras notas
clave para lograr un equipo de alto desempeño?</em></span></div>
<em>
</em><br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<span style="font-family: Calibri;"><em>¿Qué has aprendido de
los equipos de alto desempeño en los que has participado?</em></span></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-23527557011845933912013-05-11T19:11:00.003-05:002013-05-19T07:09:07.024-05:00Cinco lecciones de organización para el alto desempeño: una orquesta<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Inspirado en el concierto de la Orchestre
Symphonique de Montréal en Bogotá, el pasado 3 de mayo, propongo algunas ideas
acerca de la organización para la productividad y el alto desempeño de las
personas. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Aprendimos que la estructura
sigue a la estrategia, dada la importancia que tiene el hecho de clarificar los
resultados esperados por los grupos de interés y asegurar la satisfacción de
las expectativas del mercado. Lo que nadie nos dijo es que, en la mayoría de
las organizaciones, la estructura no sigue a la estrategia, simplemente porque
no es frecuente que se modifique o se adapte la estructura organizacional a los
nuevos requerimientos de una estrategia empresarial. Decir que la estructura
sigue a la estrategia equivale, en muchos casos, a dejar para después, es
decir, aplazar la realización de los ajustes a la estructura organizacional que
asegurarían una mayor efectividad de las personas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Mi hipótesis acerca de la poca
relevancia que tienen, en la práctica, los cambios y ajustes de la estructura
organizacional, comparada con la que se le da a la formulación e implementación
de la estrategia de negocios, es que es la consecuencia de pensar la estructura
como algo meramente organizacional. Me explico: si una empresa adopta una
organización determinada, los directivos y las personas, en general, resultan
adaptándose y acostumbrándose a ese modo de organización; mientras más se adaptan
y acostumbran, más natural les parece mantenerla. Así, esa estructura se vuelve
“la organización” y adquiere un carácter de “lo ya dado”, de lo aceptado
culturalmente e, incluso, parte de la identidad empresarial.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Deberíamos, entonces, adoptar una
perspectiva diferente si queremos ser coherentes con aquello que aprendimos y
si queremos incrementar las probabilidades de implementar una estrategia
ganadora: pensar en la estructura en términos de efectividad, de resultados y
de productividad. Y es aquí, en donde me parece inspiradora la estructura de
una orquesta. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">En un concierto sinfónico, toda la orquesta
está a la vista del público, organizada como una medialuna, el director está al
frente y en el punto medio de la orquesta, usualmente sobre una tarima de
espaldas al público. Él es la autoridad máxima de la orquesta, aunque se apoya
en el concertino, y en otros integrantes, para coordinar los músicos.</span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Los integrantes de la orquesta están
organizados por grupos de instrumentos -cuerdas, vientos, percusión; a veces, alguien
interpreta el piano y otro, el arpa.</span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Aparentemente en silencio, ellos mantienen
una comunicación ordenada y funcional, a través de miradas, señas, sonidos y susurros.</span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">La orquesta ejecuta una sinfonía que
transmite sensaciones, imágenes y emociones al auditorio, evocando sentimientos
e inspirando lo mejor del espíritu humano.<o:p></o:p></span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Primera lección: la estructura organizacional es un asunto público<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La orquesta, su distribución y
organización, está a la vista del público y puede ser observada desde casi
cualquier posición. En términos gerenciales, diríamos que es clara,
transparente y conocida por los clientes.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El puesto del director durante el
concierto, es uno sólo, orientado hacia los integrantes de la orquesta y de
espaldas al público. No es que los clientes no interesen sino que la atención
del director está enfocada en el grupo para facilitar que actúe con un mismo
espíritu.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Segunda lección: la buena estructura es un diseño que facilita el
resultado<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La forma organizativa o
disposición que adopta una orquesta, está determinada por el propósito básico
de asegurar la mejor ejecución colectiva para satisfacer las expectativas de
los clientes, comunicando aquéllos sentimientos que corresponden o se derivan
de las piezas musicales o sinfonías elegidas para el programa, así como de la
maestría que cada músico imprime a su ejecución.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Dadas las características sonoras
de los instrumentos de la orquesta, el director requiere tener más cerca los
violines y las violas, por ejemplo, y más distantes, pero no fuera de vista,
los vientos metálicos y los instrumentos de percusión. Si la partitura lo
requiere, se usa el piano, el arpa, el triángulo u otro instrumento; en caso
contrario, es posible que algunos músicos se retiren temporalmente, mientras se
ejecuta una obra, y regresen cuando son requeridos. En este caso, algunas áreas
del escenario y sillas de la orquesta, permanecen vacía durante un lapso de
tiempo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Como los diferentes instrumentos deben
ser resaltados, en su momento, ello determina su agrupación; en el caso de la
orquesta, hay áreas claramente demarcadas y diferenciadas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">En vocabulario empresarial, la
estructura sigue a la estrategia, al punto de que son los programas, los planes
de acción y los proyectos, los que determinan la intervención, o no, de algunos
integrantes y la operación de determinados equipos y herramientas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Tercera lección: la estructura no impone ni asigna autoridad <o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Hay claramente una organización
jerárquica en los roles de los integrantes de la orquesta, y esta jerarquía
tiene entre 3 y 5 niveles, como máximo: un director, un concertino, solista de
los primeros violines, y el ripieno, es decir, el resto de los músicos que
sirven de acompañamiento a los solistas o al concierto de violines.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La autoridad en la orquesta está
en función de la capacidad de cada persona para ejecutar un rol o conjunto de
roles, de acuerdo con su formación, experiencia y talento.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La distribución y jerarquización
de la autoridad es un arreglo entre las personas, que se ha reflejado en los
niveles jerárquicos de la estructura y no al revés. De ahí que, generalmente,
la autoridad del director y del concertino sean acatadas por los músicos; se
trata de una autoridad técnica y funcional, de origen y connotación humana, no
estructural ni formal.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">En el contexto de la
administración pública y de las prácticas de buen gobierno, diríamos que se
trata de una autoridad basada en el mérito del conocimiento, la experiencia y la
destreza, así como orientada a los resultados colectivos. Es la organización
basada en competencias y orientada a resultados; así la autoridad sigue también
a la estrategia.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Cuarta lección: las personas realizan la estructura<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Los músicos y el público conocen
el puesto del director y de cada uno de los integrantes; sus puestos y lugares
han sido determinados a partir de consideraciones técnicas y artísticas. Hay
poca variabilidad en la ubicación de músicos y de instrumentos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Es la convicción de las personas
y su voluntad de organizarse, lo que confiere poder a la estructura como modelo
organizativo; cuando el diseño es funcional, práctico y racional para las
circunstancias.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">No obstante, cuando el público
aplaude, es usual que el director cambie de puesto, que se desplace por entre
los integrantes de la orquesta y que se acerque a los músicos más destacados,
para atraer la atención de la audiencia a los equipos de mejor desempeño.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Quinta lección: la buena estructura organiza pero no interfiere con la
comunicación<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Durante todo concierto hay una
continua e ininterrumpida comunicación entre el director y la orquesta;
incluso, entre todos los integrantes hay una constante, aunque casi callada
interacción comunicativa.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Esta comunicación está centrada
en la adecuada ejecución de los procesos musicales, determinados por el
programa preparado, por la partitura de cada obra y por las vivencias de los
músicos en cada momento; es una comunicación claramente funcional.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Sin embargo, el pragmatismo y el
espíritu artístico que caracteriza la comunicación a través de la orquesta, no
excluye comentarios mutuos acerca de las reacciones del público y otros
aspectos que juzgaríamos informales.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La comunicación organizacional
debe tener unos canales y flujos determinados, pero la riqueza de la
comunicación informal y espontánea es de tal potencial, que debe valorarse con
inteligencia, sagacidad y apertura.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<span style="font-family: Calibri;"><em>¿Qué significa, entonces, que la estructura sigue a la estrategia?</em></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La respuesta a este interrogante constituye un juicio de valor sobre la estructura organizacional para contribuir efectivamente o no a la realización de la estrategia empresarial.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La estructura sigue a la estrategia cuando es transparente, cuando corresponde a una forma organizativa de roles, autorizaciones y comunicación que facilita los resultados individuales y colectivos, cuando se fortalece con el liderazgo y la autoridad de los más capaces, cuando posibilita la dinámica y la movilidad de las personas y cuando facilita la comunicación efectiva. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La estructura organizacional es una convención adoptada por personas y para las personas.</span></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Consideras que la estructura de tu organización se ajusta a la
estrategia?<o:p></o:p></span></i></div>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Habías pensado la estructura como una proyección de la voluntad y de
las competencias de las personas?</span></i></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-11800077970669078722013-05-05T05:00:00.000-05:002013-05-06T07:39:32.803-05:00Cinco lecciones de liderazgo inspirador: el director de orquesta<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La Orchestre Symphonique de
Montréal ha ofrecido una gran concierto y, al finalizar, ha recibido una
ovación tan emotiva que ha ejecutado cuatro obras adicionales en señal de
reciprocidad y agradecimiento al público. Ha sucedido en Bogotá, bajo la
dirección de Kent Nagano, director japonés nacionalizado estadounidense. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Quiero referirme a lo que sucedió en el escenario, en términos descriptivos de lo que hizo el Director, y compartir algunas reflexiones generales acerca del liderazgo.</span><br />
</div>
<div style="text-align: justify;">
Hablar de
liderazgo, a partir del comportamiento de un director de orquesta, es una analogía que no aplica a todas las circunstancias de la
vida organizacional.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>En este caso, la
analogía puede describir comportamientos del líder que inciden directamente en
el trabajo de equipo y en la coordinación de sus actividades; ir más allá, no
es mi intención. El liderazgo es un rol o característica que adquiere múltiples
formas, de acuerdo con las diferentes circunstancias; aquí me enfocaré sólo en
el liderazgo inspirador para un equipo o grupo de personas.</div>
</span> </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Primera lección: el equipo de trabajo es el verdadero protagonista</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;"></span></i> </div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">El director de la orquesta esperó que los
músicos ocuparan sus puestos y que afinaran sus instrumentos, de acuerdo con el programa que había estructurado y ensayado con ellos.</span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder sabe que se debe al
equipo de trabajo y que éste es el verdadero protagonista de la organización;
cada uno de los integrantes, que son los verdaderos ejecutores de los productos
y servicios que esperan los clientes, tiene un rol, unas responsabilidades y un
puesto de trabajo asignado que el líder sabe y respeta.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Con el líder, todos participan en el diseño e implementación de la mezcla de productos y servicios que satisface las expectativas de los clientes y mantiene el posicionamiento de la organización.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Segunda lección: el líder maneja la oportunidad, los tiempos y los
ritmos</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Después, el director salió al escenario, hizo
una venia al público, dio la espalda <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y
captó la atención de todos los músicos, hizo una señal y marcó el inicio del
concierto; esto se repitió a lo largo de la presentación de la orquesta, cada
vez que iniciaba una nueva obra del programa.<o:p></o:p></span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder aprecia a los clientes y
sabe que su organización debe satisfacer y superar las expectativas del
mercado. No obstante, el líder sabe que su rol más importante es marcar las
entradas y salidas, los inicios y finales, para que el equipo actúe de manera
unísona y oportuna. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Su liderazgo mejora y optimiza el
ritmo de la organización para la entrega de productos y servicios con la
calidad y el valor que los clientes aprecian.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;"></span></b> </div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Tercera lección: el líder fortalece la armonía y la sinergia entre el
equipo<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Durante el concierto, con su lenguaje
corporal y gestual, el director indicó la entrada o salida de los instrumentos
y el ritmo de la ejecución, facilitando la armonía entre todos los músicos y
asegurando la continuidad de la melodía.<o:p></o:p></span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El liderazgo no sólo es un
fenómeno sociológico o una<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>característica psicológica, sino una actuación física que expresa y
comunica instrucciones críticas a un equipo de trabajo. El líder es una persona
que permanentemente está visible, en movimiento y comunicándose gestual y
verbalmente con los integrantes para cohesionar su equipo de trabajo y
coordinar sus actividades.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder inspira y comunica con
base en el respeto que siente por los productos y servicios de la organización,
por los diseños y por sus autores; el líder no roba propiedad intelectual sino
que construye sobre ella y la potencia con su propio sello personal.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder no gerencia el pasado;
mira hacia adelante y hacia fuera: se anticipa a los ejecutores de los
procesos, de las tareas, y previene errores o riesgos potenciales, para actuar
a tiempo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Cuarta lección: el reconocimiento es para todo el equipo, incluyendo al
líder</b> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Para finalizar cada obra, el director marcó
el momento en que todos los instrumentos debían silenciarse, se volteó al
público, hizo una venia a los asistentes, recibió los aplausos, invitó a los
músicos a ponerse de pie, se retiró al desahogo lateral, volvió al escenario
para recibir los continuados aplausos e invitó a algunos músicos protagonistas
a ponerse de pié, compartiendo los aplausos.<o:p></o:p></span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder recibe y comparte con su
organización el reconocimiento de los clientes; no desconoce el aporte inmenso
de cada uno de los integrantes al brillo de su gestión.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Acepta con satisfacción las
manifestaciones de alegría y satisfacción de los clientes, se enorgullece
públicamente de los integrantes del equipo y reconoce, a su vez, la
contribución de todos, de un grupo específico o de algunos miembros, según
corresponda a las circunstancias.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Quinta lección: el líder controla el ciclo de vida de los productos o
servicios</b> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 35.4pt; text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">Como los aplausos y vítores continuaron, el
director, que ya había hecho 2 o 3 salidas al público, se volteó, captó la
atención de la orquesta nuevamente y les indicó el alargue del concierto.<o:p></o:p></span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">El líder sabe cuando dejar la
escena y cuando regresar a ella; sus apariciones en público se ajustan a los
momentos de verdad claves, de acuerdo con lo que los clientes desean y necesitan
recibir.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Su liderazgo implica aprovechar
los momentos de apoteosis, de éxito y de gran demanda, para hacer brillar más
su organización, entregar sus productos y servicios mejores, para atender la
continuada demanda de los clientes.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Si quieres, haz clic en el enlace
para ir al sitio de la <a href="http://www.osm.ca/fr" target="_blank">Orchestre Symphonique de Montréal</a></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">¿Quieres conocer directores
de orquesta con estilos de liderazgo distintos? Ve al sitio <a href="http://www.ted.com/talks/lang/es/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html" target="_blank">TED</a></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: center;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Cuáles otras actuaciones de liderazgo te inspira un director de
orquesta?</span></i></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-74861572763821340212013-05-03T11:43:00.000-05:002013-05-03T11:43:20.462-05:00Seis productos de la gerencia del capital humano para la innovación<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La administración de recursos
humanos tradicionalmente se había dedicado a seleccionar y capacitar personas
de acuerdo con las solicitudes de las unidades organizacionales.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Seleccionar y capacitar son dos servicios
emblemáticos y necesarios de las áreas de recursos humanos cuyas funciones, no
obstante, están evolucionando al ritmo de las nuevas tecnologías y las
circunstancias de la última década.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Las organizaciones orientadas al
desarrollo del capital intelectual, una estrategia empresarial, han redefinido
la administración de recursos humanos en términos de gerencia del capital
humano.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Qué es gerenciar el capital humano para la innovación?</span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<em><span style="font-family: Calibri;"></span></em> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">La gerencia del capital humano desarrolla
e incrementa las capacidades empresariales con base en las competencias de las
personas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Este enfoque implica dos
actividades:</span></div>
<ul>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Apoyar la estrategia: Desarrollar las competencias de las personas y gestionar su desempeño para garantizar el cumplimiento de la estrategia empresarial.</span></div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">I</span><span style="font-family: Calibri;">nspirar la estrategia: Identificar las competencias de las personas que mejor pueden contribuir a fortalecer e innovar la estrategia empresarial.</span></div>
</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Cómo se gerencia el capital humano para la innovación?</span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<em><span style="font-family: Calibri;"></span></em> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Apoyar e inspirar la estrategia
son retos que la gerencia de capital humano debe realizar a través de tareas y
productos concretos:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Priorice el desarrollo de competencias</b>: promueva acciones de
desarrollo o estrategias de formación que se enfocan en fortalecer la capacidad
de hacer más y mejor; aquéllas que se orientan a aplicar, de manera inmediata,
lo aprendido en el <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>día a día, teniendo
en cuenta las asignaciones y responsabilidades personales.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Genere lecciones aprendidas en la gestión del desempeño</b>: la mayoría
de las organizaciones planea objetivos, hace seguimiento y evalúa los logros
alcanzados; sin embargo, es clave incorporar una tarea periódica de reflexionar
colectivamente acerca del desempeño y documentar lecciones aprendidas que sean
significativas para cada uno de los miembros del equipo de trabajo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Identifique mejores prácticas</b>: el análisis del desempeño y las
lecciones aprendidas deben dar lugar a la identificación, documentación y
divulgación de mejores prácticas en los procesos y en los momentos de verdad
que produce los resultados requeridos por la estrategia.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Difunda las sugerencias y mejoras operativas</b>: un sistema de gestión
de ideas que inspire a todos a mejorar constantemente el día a día, en términos
de eficiencia y eficacia, facilitando la implementación rápida y el
reconocimiento de los promotores de las mejoras que resulten efectivas y/o
rentables.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Construya un banco de iniciativas estratégicas</b>: identificar
oportunidades de mejores y nuevas maneras de satisfacer las necesidades de los
clientes y de ampliar los mercados, muchas veces es el resultado de las
vivencias, ideas y circunstancias de las personas en su día a día.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Proyecte el capital humano</b>: incorpore proyecciones acerca de las
personas requeridas por su organización en el mediano plazo, en términos de
cantidades y calidades; considere la estrategia empresarial y las tendencias
del mercado, para que mejore su capacidad de leer los requerimientos de talento
que debe resolver a través de selección y desarrollo de personal por competencias.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Un portafolio de acciones de
desarrollo por competencias, un repositorio de lecciones aprendidas, de mejores
prácticas, de ideas y experiencias de mejora, de iniciativas estratégicas y un
plan de las capacidades requeridas en el mediano plazo, son algunos de los productos
que los líderes de talento humano pueden hacer posible; son productos que también aterrizan la noción de gestión del conocimiento y la innovación, a través de la
gerencia del capital humano.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Calibri;">Son también herramientas para la transformación del área de talento humano y su posicionamiento como socio estratégico del negocio.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-family: Calibri;">¿Cuáles son los productos de la gerencia del capital humano para la
innovación que ya puedes implementar en tu organización?</span></i></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-61812074054253825382013-05-01T17:45:00.000-05:002013-05-01T18:03:19.671-05:00La Visión Compartida es la tarea estratégica más importante<br />
<div style="text-align: justify;">
El cine, como todas las artes, tiene la capacidad
para decir las cosas de una manera hermosa y contundente.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
En días pasados, he visto un
maravilloso documental colombiano que se presenta en las salas de cine: <strong>La
Tarea</strong>. Es un cortometraje escrito y dirigido por Biviana Márquez Sánchez que
"cuenta la historia de Sergio, un niño campesino al que un día en la
escuela le ponen la tarea más difícil que haya hecho en su vida: escribir en
una hoja "mágica" lo que sueña ser cuando grande.".</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Tener una visión clara de lo que queremos ser, es
un reto personal que muy pocos llegan a descifrar. De la misma manera, concebir
una visión empresarial, declararla y lograr el apoyo de todos, es un desafío
que pocas empresas logran superar y sostener.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Recorramos el encanto del cortometraje, aludiendo
a los principales retos para tener una visión compartida que guíe las
decisiones empresariales y motive a todos:</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Primer reto:
Escribir la visión<o:p></o:p></b></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Sergio recibe una hoja de papel que, al decir de
su profesora, es una hoja mágica porque les ayudará a que lo escrito se haga
realidad.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
La planeación estratégica que hacen las
organizaciones generalmente se registra y se consolida en documentos; la magia
de empresarios y consultores es lograr que lo escrito no se quede en sueños
sino que se vuelva realidad.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Segundo reto:
Creer en hacer realidad los sueños<o:p></o:p></b></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Fabio, el hermano mayor de Sergio, le dice que
los sueños no se cumplen y que creer en los mismos es sólo un asunto para los
chiquitos. Sergio le pregunta a un vecino y compañero de la escuela, si ya hizo
la tarea y ambos se responden mutuamente que sí; del otro niño no sabemos, pero
sí podemos asegurar que Sergio todavía no la ha hecho. Habla con su papá y con
su mamá y ambos le aseguran que los sueños sí se cumplen y argumentan que lo
que ahora tienen es lo que siempre soñaron.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
A nivel personal nos hemos convencido de que
debemos creer en nuestros sueños, pero en la vida organizacional no siempre
actuamos de manera coherente con esto. Con frecuencia, encuentro organizaciones
que no tienen una visión actualizada ni compartida de su propio sueño
colectivo, a pesar de que entendemos que lo que es hoy una empresa o lo que
será mañana, es el resultado de los intereses, motivaciones, deseos y
actuaciones, de quienes la han protagonizado.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Desarrollar fuertes creencias, asociadas a la
construcción y el cumplimiento de la visión, es una tarea que debe realizarse a
pesar de nuestra propia inseguridad y el escepticismo de muchos.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Tercer reto:
Liberarse en el día a día<o:p></o:p></b></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
En la historia, Sergio intenta hacer una tarea
que en sí misma es compleja, porque supone un diálogo profundo con nuestra
razón de ser, nuestra misión, y una apuesta acerca del futuro y nuestra
felicidad. Desafortunadamente, su propósito se hace aún más difícil porque
tiene que ayudar a ordeñar la vaca, tiene que ir a entregar la leche, tiene que
ir a la cocina para aprovechar la vela encendida,
tiene que sentarse a comer con su familia, etc.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
El día a día, lo operativo en las organizaciones,
generalmente es tan importante y consume tanta atención y recursos, que condiciona
la disponibilidad de los miembros de la organización para proyectarse hacia el
futuro y para maniobrar la estrategia necesaria. Lo operativo es la dimensión que nos permite proyectarnos a lo estratégico, pero la clave está en liberarse y dejar volar la imaginación y la creatividad.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Cuarto reto:
Contar con una visión compartida<o:p></o:p></b></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Llega la noche y Sergio no ha podido hacer su
tarea por las distracciones e interrupciones que se le han presentado y porque
no sabía que escribir. Su hermano lo escucha llorando preocupado en la cama y
decide ayudarle a que haga la tarea. Salen al campo a cazar luciérnagas, las
meten en un farol y lo acompaña hasta que escribe lo que quiere ser cuando
grande. Al finalizar, Fabio le dice a Sergio que le muestre lo que escribió en
su hoja mágica y aunque éste le contesta que no, termina compartiéndole su
contenido, con la advertencia de que no le puede decir a nadie porque o si no,
el sueño no se le cumpliría.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Concebir una visión poderosa para atraer y movilizar
la vida organizacional no es un asunto individual o de un pequeño grupo
directivo; es una tarea en la que todos los integrantes de la organización
pueden colaborar. Es necesario encontrar la inspiración en las circunstancias
actuales y hallar la iluminación necesaria para escribir y compartir la visión.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Una visión auténtica tiene mucho de confidencial,
porque refleja los valores y las aspiraciones más preciadas, pero debe ser
suficientemente compartida con aquellas personas que nos acompañan en nuestro
proyecto empresarial y de vida.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<strong>“La Tarea”,</strong> un cortometraje ganador en varios
festivales, que desarrolla una historia sencilla y de gran profundidad. Así
como las cosas más importantes de la vida.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Si quieres ir más información del cortometraje,
haz clic en <a href="http://latareacortometraje.blogspot.com/" target="_blank">La Tarea</a>.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Ya hiciste tu tarea?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
<em></em> </div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Ya planeaste lo que quieres ser y a dónde quieres llegar?</em></div>
<em>
</em><br />
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Tu organización ya cuenta con una visión
compartida?</em></div>
Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-37540250716092342472013-04-25T15:50:00.001-05:002013-05-01T16:27:09.706-05:00Cómo hacer una Hoja de Vida o Curriculum Vitae, basado en Competencias<div style="text-align: justify;">
Con frecuencia recibo hojas de vida de profesionales que quieren que yo les
haga comentarios, con el fin de incrementar sus posibilidades de ser llamados a
una entrevista laboral o de ser preseleccionados en un proceso.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Hago una distinción fundamental: la hoja de vida o currículum vitae de un
profesional debe tener una estructura adecuada, clara y útil para la persona
que preselecciona candidatos en un proceso de selección; que sea una estructura
adecuada o no, es un asunto más o menos objetivo, es decir que hay cierto grado
de consenso acerca de los componentes de este documento. Esto poco tiene que
ver con las capacidades reales de una persona para asumir un cargo o un
conjunto de responsabilidades; es sólo un tema formal, respecto de las
características que debe tener un buen documento, para que le sirva como
tarjeta de presentación al profesional.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
En contraste, cuando un seleccionador tiene en sus manos una hoja de vida,
busca información relevante que le permita establecer un perfil aproximado del
profesional, calificar sus capacidades y evaluarlas respecto de unos
criterios mínimos. La misma hoja de vida, puede ser preseleccionada para un
cargo determinado y descalificada para otro cargo, dependiendo de las funciones
y los requisitos de cada cargo. Esto nada tiene que ver con la estructura o
forma de la hoja de vida, sino con el potencial ajuste del candidato con un
cargo determinado.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Este post se refiere al aspecto formal de cómo hacer una hoja de vida adecuada
a las tendencias actuales en la gestión del talento humano. Por eso, sugiero
que tu currículum vitae podría ser estructurado con el enfoque de competencias.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Por qué hacer una hoja de vida o currículum vitae basado en competencias?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Si un empleador o un contratante busca incorporar un profesional a su planta
de personal o equipo de trabajo, lo hace porque espera un desempeño exitoso de
unas determinadas funciones o responsabilidades. Esto es, porque necesita
hallar y contratar a un profesional que sea capaz de hacer bien lo que el cargo
requiere que haga. En términos generales, requiere una persona competente para
una función, proyecto o proceso determinado.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Tú debes asegurarte de que tu hoja de vida o currículum describe tus
mejores capacidades y lo que eres capaz de hacer bien. Este es el criterio
fundamental para juzgar si una hoja de vida está bien bien estructurada. Es cuestión del impacto positivo que tú debes causar en este primer momento.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Cuál debe ser la estructura adecuada de una hoja de vida basada en
competencias?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sugiero la siguiente estructura:</div>
<ul><div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Encabezado (sólo datos de contacto)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Perfil Profesional (ser, hacer, saber)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Logros (resultados profesionales en orden cronológico)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Formación Académica (formal, en orden cronológico)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Experiencia Profesional (responsabilidades, en orden cronológico)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Distinciones<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Membrecías<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Otros Estudios (cursos, diplomados, congresos, en orden cronológico)<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Referencias<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Cómo se debe escribir la hoja de vida o el currículum vitae?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Encabezado</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Nombres y apellidos, dirección, código postal, teléfonos de residencia y de
trabajo (opcional), número móvil, email, cuenta de Facebook, Twitter o LinkedIn
(opcionales), ciudad, código de área, país, código de país.</div>
<div style="text-align: justify;">
Si incluyes tus cuentas de redes sociales, asegúrate de que no haya fotos,
videos, conversaciones o comentarios que distorsionen o desacrediten tu
imagen personal y profesional. Se exigente contigo mismo(a) y promueve tu
profesionalismo. Construye una excelente marca profesional y esto lo debes hacer en todos los espacios, no sólo en el contexto organizacional. Esto es integridad.<o:p></o:p></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Perfil Profesional</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sigue un orden que destaque <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lo más
arraigado en ti, lo que eres en términos de tus mejores valores,
talentos y capacidades humanas, pasando por lo más destacable que eres
capaz de hacer, para terminar con los conocimientos más valiosos que
tienes, hasta ahora.</div>
<div style="text-align: justify;">
Fíjate que he usado las expresiones “mejores”, “más destacable” y “más
valiosos”, con el propósito de que resuma las dos o tres características que
describan lo mejor de ti y sean verdaderamente de impacto.</div>
<div style="text-align: justify;">
Puede ser un breve párrafo por cada aspecto con el siguiente orden: lo que eres (valores, talentos, capacidades o competencias humanas), lo que puedes hacer
muy bien (funciones o responsabilidades profesionales) y lo que mejor sabes
(conocimientos valiosos en tu profesión).</div>
<div style="text-align: justify;">
Ten en cuenta que puedes declarar lo que puedes hacer muy bien en
términos de resultados, productos, servicios, funciones o competencias
técnicas; si tienes certificaciones profesionales o de competencias, emitidas por entidades acreditadas, este es el espacio para enunciarlas. Aquí debes indicar los idiomas que dominas, diferentes a tu idioma nativo.</div>
<div style="text-align: justify;">
Escoge la manera que más se acomode a tu estilo personal y a tu
carrera profesional.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Logros</strong> </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Son resultados profesionales destacados y sobresalientes. Sólo debes incluir aquellos
logros profesionales que estés en capacidad de demostrar o sustentar con
pruebas documentales (condecoraciones, fotos, cartas, reconocimientos, etc.).</div>
<div style="text-align: justify;">
Presenta <span style="mso-spacerun: yes;"> t</span>us logros en orden
cronológico, desde el más reciente al más antiguo; usa la estructura: logro,
empresa u organización, año.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Formación Académica</strong> </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sólo debes incluir los títulos obtenidos a través de los niveles académicos formales (posgrado, pregrado
-profesional, tecnológico o técnico- y bachillerato) en orden cronológico comenzando por el título más
reciente. Aquí no van los diplomados, cursos, conferencias ni congresos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Experiencia Profesional</strong> </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En primer lugar, redacta un único párrafo breve que resuma la totalidad de tu
experiencia en términos del valor que puedes agregar a una organización o los
resultados que puedes alcanzar, pero sólo lo que pueda ser demostrado con
experiencia previa. Después pasa a detallar tu experiencia profesional en orden
cronológico, comenzando con tu experiencia actual o con la experiencia que
terminó más recientemente; finaliza con la experiencia que terminó en la fecha
más antigua.</div>
<div style="text-align: justify;">
Para detallar cada experiencia profesional sugiero la siguiente estructura:
cargo, empresa, ciudad, fecha inicial, fecha final,( todo lo anterior en
negrita); y en una línea aparte, las responsabilidades o funciones principales
(texto común).</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Distinciones y Certificaciones<o:p></o:p></strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Presenta las distinciones, condecoraciones, premios o reconocimientos que
haya obtenido por cualquier característica suya o actividad que usted haya
realizado. No repitas lo que ya está incluido en Logros, que se refiere a resultados,
productos destacables, de tu trabajo profesional.<br />
Presenta cada distinción con la siguiente estructura: reconocimiento, entidad, año.<br />
Si, en tu perfil personal, mencionaste certificaciones de competencias, de idiomas o de habilidades profesionales, este es el lugar para describirlas.<br />
Presenta cada certificación así: capacidad, código (si está definido), tipo de certificación, entidad certificadora, ciudad, fecha inicial, vigencia.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Membrecías<o:p></o:p></strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Haz una lista de las membrecías o afiliaciones en entidades, organizaciones, asociaciones y redes estrictamente
profesionales a las que perteneces actualmente, iniciando por las que sean
más específicas para tu profesión o campo de actividad.</div>
<div style="text-align: justify;">
Si quieres mencionar alguna membrecía en alguna entidad no profesional, pregúntate primero si será relevante para un potencial empleador o contratante. Tu hoja de vida es un documento de comunicación profesional y no un resumen de tu biografía personal.</div>
<div style="text-align: justify;">
Puedes usar la estructura siguiente: calidad de la membrecía, entidad, año
inicial.<o:p></o:p></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Otros Estudios<o:p></o:p></strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Incluye cursos, diplomados, conferencias, congresos que sean relevantes en tu profesión o que incidan claramente es tu cultura general.</div>
<div style="text-align: justify;">
Asegúrate de indicar sólo aquellas actividades de formación, a diferencia de las que son eventos de divulgación, información, comercialización o aproximación básica a un tema o problema. Deben ser eventos de formación que realmente hayas asimilado y puedas resumir en términos de lo que aprendiste o comenzaste a hacer distinto o mejor, desde el momento en que asististe a esa formación.</div>
<div style="text-align: justify;">
En este apartado, recuerda que menos es más, es decir, incluya pocos estudios que sean muy relevantes y evita la trampa de mostrar una lista larga de estudios triviales, muy elementales o superficiales.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Referencias<o:p></o:p></strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Incluye dos personas que no vivan contigo y que puedan dar buenas referencias personales, acerca de lo que eres como persona y como miembro de una familia y de la sociedad, así como otras
dos personas que estén en capacidad de brindar referencias profesionales, esto es,
que puedan hablar de tus competencias profesionales, de tus logros, de tus
funciones o de tu carrera profesional. </div>
<div style="text-align: justify;">
Para las referencias profesionales puedes usar la estructura siguiente: nombre, cargo, entidad, teléfonos fijo y
móvil de contacto.</div>
<div style="text-align: justify;">
Puedes mencionar que<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>estás en capacidad
de proporcionar referencias adicionales.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Qué debe hacer un profesional sin experiencia?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Escribe tu hoja de vida con la siguiente estructura:</div>
<ul><div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Encabezado: obligatorio<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Perfil Profesional: obligatorio<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Formación Académica (subraya las pasantías y prácticas estudiantiles): obligatorio </div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Distinciones (en tus estudios superiores): opcional<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Membrecías: opcional<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Otros Estudios (cursos, diplomados, congresos, distintos al currículo académico de tu carrera profesional): opcional<o:p></o:p></div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<li><div style="text-align: justify;">
Referencias personales y académicas (pueden ser profesores o tu director de monografía): obligatorio</div>
</li>
<div style="text-align: justify;">
</div>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
Finaliza tu hoja firmándola preferiblemente, si la vas a entregar en medio físico, aunque algunos profesionales de selección consideran que esto es opcional, dada la tendencia actual a ingresar la hoja de vida en portales especializados o empresariales.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En cualquier caso, evalúa tu propia hoja de vida en términos de la precisión y claridad para quien la recibirá y juzgará.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Asegúrate de que describe una imagen auténtica y veraz de lo que eres como persona y como profesional; tienes el derecho de esforzarse por causar una excelente impresión desde el principio, pero siempre debes ser sincero y estar bien soportado en datos y hechos que puedas entregar para justificar lo que has escrito.<br />
<br />
Si quieres utilizar un ejemplo de hoja de vida o currículum vitae en word, puedes hacer clic en el siguiente vinculo <a href="https://docs.google.com/file/d/0B4eKe8hoyJqjYlQyN1pvY2VxYlE/edit?usp=sharing" rel="nofollow">Consulta un ejemplo de Hoja de Vida basado en competencias</a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Si te ha gustado este post te invito a compartirlo con otras personas.<br />
<br />
¡Buena suerte!</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<em>¿Crees que una hoja de vida o currículum vitae basado en competencias, debe tener otra estructura diferente?</em></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Escribe tus comentarios.</div>
<br />Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-42995386403707416132012-08-20T20:22:00.000-05:002013-05-01T16:28:35.405-05:00hcm consultoría - CAPITAL HUMANO E INNOVACIÓN<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlJ8gncxj6laLSM4mHucmjhN5_y7aPtoL6BKUJ4-i2d0t88ucKT6aSETf1LeKcI04KLh51j33jqZBVZtKURh2Uw2bsK239TAyN0nxsffq55Byjc0MbgfuVetVdLr-AKUQrSPwhrJdbW2QF/s1600/Logo+hcm+consultor%C3%ADa.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlJ8gncxj6laLSM4mHucmjhN5_y7aPtoL6BKUJ4-i2d0t88ucKT6aSETf1LeKcI04KLh51j33jqZBVZtKURh2Uw2bsK239TAyN0nxsffq55Byjc0MbgfuVetVdLr-AKUQrSPwhrJdbW2QF/s1600/Logo+hcm+consultor%C3%ADa.jpg" /></a></div>
<br />Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-28327766457216507172011-08-24T11:43:00.000-05:002011-08-24T11:43:35.696-05:00¿Qué es Capital Intelectual?<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El concepto de Capital Humano es relevante en el contexto del Capital Intelectual de las organizaciones o los Estados.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es habitual que los activos se clasifiquen en dos tipos: activos tangibles y activos intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (como lo son el capital físico y financiero) constituían los activos reconocidos y contabilizados en los documentos de las empresas. No obstante, esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El Capital Intelectual se puede definir como el conjunto de activos intangibles de una compañía o nación que genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><em>¿Cuáles elementos conforman este conjunto de activos intangibles?</em></span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><em><div style="text-align: justify;"> </div></em><div style="text-align: justify;">Para Edvinsson y Malone, el capital intelectual se divide en:</div><div style="text-align: justify;"><ul><li>Capital Humano.</li>
<li>Capital Estructural.</li>
<li>Capital Clientela.</li>
<li>Capital Organizacional.</li>
<li>Capital Innovación.</li>
<li>Capital Proceso.</li>
</ul></div><br />
Steward divide el capital intelectual en tres bloques:<br />
<ul><li>Capital Humano.</li>
<li>Capital Estructural.</li>
<li>Capital Cliente.</li>
</ul><div>Según William Miller, el capital intelectual tiene cuatro componentes:</div><ul><li>Capital humano.</li>
<li>Capital de renovación.</li>
<li>Capital estructural.</li>
<li>Capital relacional.</li>
</ul><div>Para Euroforum, el Capital Intelectual se compone de:</div><ul><li>Capital Humano.</li>
<li>Capital Estructural.</li>
<li>Capital Relacional.</li>
</ul></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Yo prefiero esta clasificación porque me siento cómodo trabajando 3 categorías:</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><strong>Capital Humano: </strong>incluye conocimiento, habilidades, destrezas, hábitos de comportamiento, que pueden ser relacionados con los diferentes tipos de competencias que distinguen a las personas.<br />
<strong>Capital Estructural:</strong> incluye procesos y métodos de producción, configuración de procesos, secretos industriales, tecnologías, patentes, procedimientos y soporte tecnológico para desarrollo de ideas, evaluación de innovaciones, construcción de prototipos, generación de nuevos productos o servicios y capacidad para rediseñar o reinventar las cosas.<br />
<strong>Capital Relacional: </strong>incluye relaciones internas de trabajo, modelos de comunicación interna, flujo de aprobaciones, relaciones con clientes, con proveedores, con competidores, con gremios y con los Estados.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial;"><em>¿Ya estás en camino de construir Capital Intelectual mediante la Gerencia del Capital Humano en tu compañía?</em></span></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-43764389630432311902011-08-24T10:45:00.000-05:002014-01-14T08:16:27.359-05:00Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional<div style="text-align: justify;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un verdadero proceso de cambio organizacional implica altas dosis de aprendizaje valioso para el capital intangible de las empresas.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El aprendizaje puede ser individual y, también, organizacional. En términos de propósitos, toda compañía, puede mejorar su competitividad si desarrolla su capacidad para aprender como organización, es decir, colectivamente.</span></span><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="font-family: Times New Roman;">¿</span><em>Cuáles son las disciplinas básicas de la organización que aprende?</em></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><strong>Desarrollar el dominio personal</strong></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> <span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Dominio personal es la expresión del crecimiento y del aprendizaje personal.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><em>“La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente (la que aprende). (...)<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva” (Senge, 1992).<o:p></o:p></em></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> <span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><strong>Hacer evidentes los modelos mentales</strong></span></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para no quedarse corta, la disciplina del dominio personal requiere la confluencia de una segunda disciplina, la de los “modelos mentales”, que apunta a la develación de los supuestos arraigados en las personas y al conjunto de imágenes que influyen sobre su modo de comprender el mundo y de actuar.<o:p></o:p></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> <span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><em>“La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio” (Senge, 1992).</em><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Transformar la cultura organizacional, entendida como un aprendizaje organizacional, incluye la develación de esos modelos mentales compartidos e, incluso, de aquellos sesgos, a fin de decidir organizacionalmente, es decir, de manera pública, sobre su pertinencia o adecuación al cumplimiento de la misión en las circunstancias específicas de la empresa.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><strong>Construir una visión compartida</strong></span></span></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">La visión compartida, hace alusión a la dimensión estratégica de la organización: su misión proyectada en el futuro, su propósito, sus valores centrales, sus <i style="mso-bidi-font-style: normal;">trade-offs</i>, sus proceso críticos, su esfuerzo conjunto.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><strong>Aprender en equipo<o:p></o:p></strong></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Dominio personal, modelos mentales y visión compartida, se conjugan en la cuarta disciplina, el “aprendizaje en equipo”. El aprendizaje en equipo es la disciplina que propicia y hace factible el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear resultados en equipo coincidentes con los que desean realmente sus miembros.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><strong>Pensar en sistemas</strong><br />Pues bien, desarrollar el dominio personal, develar y trabajar los modelos mentales, consolidar una visión compartida y generar un aprendizaje en equipo, requieren la quinta disciplina: el pensamiento sistémico, que integra y orienta las cuatro primeras, optimizando sus resultados o beneficios parciales al servicio de la organización que aprende.<br /><em>“El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. (...) Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad”. (Senge, 1992).</em></span></span></div><div style="text-align: right;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: x-small;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "Arial","sans-serif"; line-height: 200%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Citas textuales tomadas de "La Quinta Disciplina" de Peter M. Senge</span></span></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-19693912636051050612011-05-17T10:24:00.001-05:002011-05-17T10:27:45.009-05:00Innovación en la Gerencia del Capital Humano<div style="text-align: justify;">CEO's, vicepresidentes, gerentes, líderes, consultores y profesionales de la gerencia del capital humano (HCM), tenemos la enorme responsabilidad de ponernos a tono con los vertiginosos cambios que las tecnologías de ahora han generado en nuestra sociedad y en los equipos de trabajo de nuestras empresas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La digitalización, la comunicación y la colaboración han marcado el inicio del milenio y quienes trabajamos por la felicidad, la mejora, el desarrollo y la plenitud del ser humano, tenemos que transformar las prácticas tradicionales e innovar como una condición para implementar la gerencia del capital humano (HCM).</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><em>¿Cuáles son los retos para la gerencia del capital humano (HCM), en términos de las tendencias actuales?</em></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Personalmente, pienso que la administración de recursos humanos debe dar paso a una verdadera Gerencia del Capital Humano (HCM), que facilite y potencialice la capacidad de aporte de cada persona, cada trabajador, esto es sus competencias, a los resultados de su organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nuestra sociedad está viviendo un cambio cultural acelerado por las tecnologías y tenemos la responsabilidad de repensar los procesos de recursos humanos, la gestión de talento humano, con base en tres principios:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Tiempo real</strong>: estrategias, objetivos, perfiles, medidas de desempeño, potenciales, proyecciones, volúmenes, precios, costos y procedimientos deben estar disponibles en todo momento para los interesados; esto significa que debemos eliminar las demoras en la información y superar los reportes con diferencia de horas, días, semanas y, aún sorprendentemente, ¡de meses!</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Movilidad</strong>: la información del capital humano de la compañía y la información empresarial y de mercado que requieren las personas para desempeñarse con éxito, debe estar disponible donde y cuando ellas la necesitan.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Colaboración</strong>: datos, hechos, feed-back, opiniones, comentarios, revisiones, aportes, etc, deben intercambiarse a través de todos los canales disponibles, incluyendo mail, intranet, internet, redes sociales o especializadas, mensajes de texto, teléfonos fijos y móviles, etc., con el fin de facilitar un la construcción de un pensamiento colectivo y la adopción de prácticas compartidas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los invito a asumir estos retos tecnológicos para la Gerencia del Capital Humano (HCM) y a generar una corriente de renovación de las prácticas de desarrollo del talento humano.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">No podemos ser inferiores a tales desafios y de ello depende que sigamos siendo socios estratégicos para nuestros negocios.</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-45684377967544630922011-04-04T12:21:00.000-05:002014-01-14T08:16:27.379-05:00Aprender las Mejores Prácticas de la Gerencia del Cambio<div style="text-align: justify;">Este 2011 me ha traído sorpresas extraoridinarias y una de ellas, es haber encontrado un excelente sitio para aprender sobre gestión del cambio y para compartir experiencias profesionales al respecto.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Se trata del Centro de Aprendizaje de la Gerencia del Cambio que puede ser navegado en <a href="http://www.change-management.com/">http://www.change-management.com/</a></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Este Centro de Aprendizaje es patrocinado por Prosci <span style="color: #404040; font-family: TimesNewRomanPSMT; font-size: xx-small;"><span style="color: #404040; font-family: TimesNewRomanPSMT; font-size: xx-small;"><span style="color: #404040; font-family: TimesNewRomanPSMT; font-size: xx-small;"><span style="font-size: x-small;">©</span> </span></span></span>y es una de las valiosas herramientas que usted puede encontrar en la red.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Ha sido construído para compartir mejores prácticas en la Gerencia del Cambio, bajo la metodología Prosci © que se apoya en tres principios:</div><ul><li><div style="text-align: justify;"><strong>Basada en investigación:</strong> seis estudios longitudinales han sido realizados desde 1998, acerca de lo que sí funciona y lo que no funciona en quienes estamos haciendo la gestión del cambio en nuestro trabajo o nuestras consultorías.</div></li><li><div style="text-align: justify;"><strong>Holística o totalizante:</strong> cubre e integra las perspectivas individual y organizacional acerca de la Gerencia del Cambio.</div></li><li><div style="text-align: justify;"><strong>Facilidad de uso:</strong> los conceptos, las herramientas y los procesos, están presentados de manera tan sencilla, lógica y práctica, que cualquiera los puede aplicar y adecuar a sus propias condiciones y de su organización.</div></li></ul><div style="text-align: justify;">Es una magnífica herramienta que los invito a conocer y aprovechar al máximo.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: right;">Traducción libre de un texto tomado del <a href="http://www.change-management.com/">Prosci <span style="color: #404040; font-size: x-small;">© </span>and the Change Management Learning Center</a></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-14733169901634276212011-04-04T10:34:00.000-05:002011-04-04T10:34:25.366-05:00¿Cuál es la Promesa de Valor de la Gerencia del Capital Humano?<div style="text-align: justify;">La primera vez que me entrevisté con el gerente de talento humano de una compañía petrolera que estoy asesorando, él me preguntó: <em>"¿Para qué me sirve hablar de Capital Humano, cuando siempre lo he hecho bien hablando de Recursos Humanos?".</em></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">He aquí, palabras más, palabras menos, la respuesta que construimos entre los dos, con algunas adiciones de mi reciente cosecha; la promesa de valor, esto es, lo que la práctica de Capital Humano le agrega a la tradicional administración de talento humano, es:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>lenguaje</strong> pragmático que ofrece una nueva dimensión a los conceptos de aptitudes, habilidades, conocimientos, capacidades, etc. Nuevas palabras crean un nuevo horizonte y nutren nuestras ideas ´frente a la gestión de recursos humanos (RRHH).</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>lente</strong> nuevo que subraya el aporte y el valor económico y financiero del talento humano dentro de la empresa.... Es como resaltar una frase cuando se está volviendo a leer un libro: no es una idea nueva, pero definitivamente sí la encontramos valiosa.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital es un <strong>motivo</strong> individual o colectivo que mueve a las personas a hacerse más responsables de su aporte a los resultados empresariales o más valiosos en el competitivo mercado del empleo y el autoemprendimiento. Abrir ventanas para que entren aires nuevos y poder contemplar nuevos horizontes, nos llena de vitalidad.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es una <strong>promesa</strong> acerca de la inmensa capacidad de las personas para aportar a los resultados y el valor de mercado de la compañía. La promesa es una fuerza motriz que empuja al compromiso y a la acción.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>modelo</strong> financiero para medir las contribuciones individuales y colectivas y compararlas con el total de activos de la organización. Utilizar nuevas medidas para apreciar el valor de lo humano, crea una nueva realidad y un nuevo escenario de mejoramiento continuo.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>instrumento</strong> que orienta el plan estratégico de talento humano porque brinda un criterio sólido para enfocarse en actividades de alto valor. Una brújula nos marca un norte y nos orienta en las complejas decisiones de la gerencia.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>catalizador</strong> en la gestión de talento humano porque activa, dinamiza y acelera los aporte individuales y colectivos. Una imagen positiva contribuye a una sana autoestima; sobre ellas se construye el desarrollo y la productividad de las personas.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es una <strong>herramienta</strong> contable que introduce las variables del conocimiento, de la innovación y del alto desempeño de las personas, en el balance de la empresa. Permite medir y valorar de manera clara algunos intangibles de la compañía.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es un <strong>negocio</strong> estratégico que crea un nuevo mercado (interno) para las inversiones de la organización. Facilita reconocer que las inversiones en el talento y desempeño de las personas, ha hecho la diferencia en muchas empresas y puede hacerla en la suya.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Capital Humano es una <strong>guía</strong> para el presupuesto empresarial porque facilita indentificar y sustentar la asignación del recurso monetario a determinados proyectos, de acuerdo con las necesidades de la organización. Siempre es bueno contar con algo que nos ayude a tomas decisiones, especialmente cuando está en juego la sobrevivencia de la compañía.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Lo que se requiere en una compañía u organización, es hacer Capital Humano, no sólo hablar de Capital Humano; así como en terminos económicos, no basta con hablar de dinero, tenemos que hacer dinero, en la gestión del activo más valioso de las organizaciones, es necesario crear más y mejor Capital Humano en el día a día de las organizaciones.</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-36616686141918861402011-03-29T18:35:00.000-05:002011-03-29T18:35:26.052-05:00Herramienta 13: Transforma la Cultura de tu Organización... Es la Tierra donde Germina tu Capital Humano<div style="text-align: justify;">Llegamos al final de una lista de herramientas idóneas para construir Capital Humano en la organización: la transformación de la cultura nos permitirá afianzar lo que hayamos logrado, o estemos por lograr, mediante la aplicación de las demás herramientas explicadas en posts anteriores.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Desde la perspectiva estratégica, es decir, desde la perspectiva de sus ventas, sus resultados y su posicionamiento en el mercado, toda empresa u organización tiene dos retos: la integración interna y la adaptación a las circunstancias externas, presentes y futuras.</div><div style="text-align: justify;"><br />
La cultura, en cuanto resuelve problemas básicos de la organización, da una cohesión funcional a los componentes organizacionales y refuerza la estructura organizacional; en este sentido, la cultura organizacional refuerza la estrategia empresarial. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">No obstante, es necesario transformar de manera intencional, al menos, algunos aspectos de la cultura organizacíonal debido a que ésta tiende a volverse obsoleta, en tiempos de tan acelerado cambio como el nuestro, dada su naturaleza indiscutible e incuestionable, en la medida de que está formada a partir de pautas de respuesta y de comportamientos que han resuelto repetidamente los problemas de un grupo y han conseguido reducir la ansiedad. "Si las respuestas surten efecto, en el sentido de que la empresa joven logra alcanzar con éxito sus metas, esas respuestas se verán doblemente reforzadas gracias a que permiten tanto reducir la ansiedad como lograr el cumplimiento de las metas”. (Schein, 1988).</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La cultura organizacional es el conjunto de las soluciones estables a los problemas externos e internos de las organizaciones. Así, la cultura organizacional es un sistema ideacional: creencias, presunciones, valores implícitos, etc., que determinan y dan forma a las conductas y las respuestas de los individuos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este sentido, el concepto de cultura organizacional no sólo resulta descriptivo o explicativo sino, también, normativo porque esta unido a la concepción de un ideal de empresa que se propone como “deber ser”, a fin de ser desarrollado. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Tal connotación normativa de la cultura organizacional, debe ser gerenciada en línea con los propósitos estratégicos de la compañía.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En términos prácticos la elaboración y puesta en marcha de estrategias organizacionales y culturales radicales, debería incluir:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Realizar un buen diagnóstico que incluya la evaluación de la cultura actual.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Definir y describir la cultura deseada.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Transmitir de manera poderosa una nueva imagen que refleje la estrategia externa, los valores y los nuevos modos de funcionamiento que se deben instaurar, haciendo evidente el apoyo político a los cambios propuestos.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Escoger, reclutar, formar y colocar agentes de cambio en toda la organización.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Establecer y poner en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Reforzar y ratificar frecuentemente la nueva visión de la organización.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;">Transformar la cultura organizacional, en línea con la estrategia de la compañia, liberará el potencial de tu gente para cosechar verdadero capital humano.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="background: white; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="color: #222222; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 11.5pt; mso-ansi-language: ES-CO; mso-fareast-language: ES-CO;">¡Deja ya de administrar recursos humanos y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</span><span style="color: #222222; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 11.5pt; mso-ansi-language: ES-CO; mso-fareast-language: ES-CO;"></span></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-38695437305045015892011-03-16T23:56:00.000-05:002011-03-16T23:56:39.380-05:00Herramienta 12: Optimiza el Clima Organizacional en el que Trabaja el Capital Humano<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Decía el filósofo <em>“Yo y mi circunstancia”</em> para referirse al vínculo profundo entre el ser humano y el entorno en el que actúa. Es el mismo enfoque que permite entender el impacto que las circunstancias empresariales tienen en el desempeño de los trabajadores; es el mismo marco conceptual que le da significado a la noción de clima laboral en el desarrollo del capital humano.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"><strong>¿Para Qué?</strong></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Optimizar el clima organizacional es un reto que consiste en crear las condiciones más favorables para la preservación de la vida, la salud y la seguridad de las personas, para el alto desempeño individual y colectivo de todos los miembros de la compañía, y para el desarrollo de todas las capacidades y potencialidades del talento humano..</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"><strong>¿Por Qué?</strong></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Es necesario optimizar el clima organizacional porque esta noción se refiere a un conjunto de características organizacionales que son dinámicas (cambian con las circunstancias y el paso del tiempo) y <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que, por definición, son inestables (no están en equilibrio permanente y pueden convertirse en fuente de tensiones para las personas).</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Tales características tienen un impacto significativo en el comportamiento individual y colectivo, especialmente dentro de entornos tan interactivos como son las organizaciones actuales.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">No intervenir el clima laborar de manera intencional, esto es, no gerenciar el clima laboral de una empresa, puede resultar en la multiplicación de situaciones conflictivas y en un progresivo bajo desempeño.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">El desarrollo científico y la evidencia empírica, han puesto de relieve que las personas suelen ser influenciadas por el estado de ánimo colectivo, dada la naturaleza social de la especie humana. En este sentido, el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano de las personas, influye en su satisfacción y por lo tanto en su productividad.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"><strong>¿Qué?</strong></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">El clima organizacional es una medida de las percepciones compartidas que tienen sus miembros acerca de las políticas organizacionales, sus prácticas y sus procedimientos. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">En términos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>más operativos, el clima organizacional es una medida de las características que modifican el desarrollo y el desempeño del talento humano dentro de una empresa: por ejemplo, motivación, liderazgo, relaciones, compromiso, organización, reconocimiento, remuneración, equidad, ambiente físico, recursos , riesgos, comunicación, etc.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"><strong>¿Cómo?</strong></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Las características a las que se refiere el clima laboral, generalmente pueden ser controladas de manera similar al control de un ecualizador: el directivo empresarial puede ajustar los valores de cada una de las variables en un rango amplio, para encontrar la configuración más adecuada para la cultura y los resultados de su organización.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Optimizar el clima organizacional es una actividad que fortalece el capital humano de tu compañía, siempre que realices las siguientes actividades:</span></div><ol><li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Difundir y darle publicidad a los aspectos positivos y a las fortalezas de la organización, en cuanto sean relevantes para el bienestar, la satisfacción y la motivación de sus miembros.</span></div></li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Educar a todas las personas en la comprensión del concepto y sus diferentes características (variables), así como en el mejoramiento de las mismas, dentro de la compañía.</span></div></li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Medir de manera periódica las características relevantes, con un marco conceptual bien respaldado, que guíe una adecuada interpretación de los resultados.</span></div></li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Incorporar el reto de optimizar el clima organizacional en el pensamiento estratégico de la compañía, estableciendo indicadores y metas a los que se les pueda hacer seguimiento.</span></div></li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">Generar un proceso ampliamente participativo para identificar las acciones que efectivamente contribuyen el mejoramiento de los factores o características críticas.</span></div></li>
</ol><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="mso-ansi-language: ES-CO;"></span><span style="mso-ansi-language: ES-CO;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</span></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-78612306806768402922011-03-08T16:08:00.000-05:002014-01-14T08:16:27.389-05:00Propuesta de Valor en la Gestión del Cambio<div style="text-align: justify;">La gestión del cambio en una empresa o en un proyecto implica una propuesta de valor que debe guiar el trabajo de directivos, técnicos y consultores:</div><ul><li><div style="text-align: justify;">Se hace gestión del cambio para apalancar los resultados empresariales o la gestión técnica de los proyectos. </div></li><li><div style="text-align: justify;">El cambio requerido se acelera y asegura cuando las personas cambian su modo de trabajar.</div></li><li><div style="text-align: justify;">La gestión del cambio, en la organización y con los individuos, hace más probable el logro de los objetivos, con el cumplimiento oportuno y el presupuesto esperado. </div></li></ul><div style="text-align: justify;">Bien sea que se trate de una nueva estructura organizacional, de una nueva estrategia o de un proyecto para implementar una nueva tecnología, es necesario alentar, estimular y habilitar a las personas, para abrazar y adoptar los cambios en su trabajo diario.</div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Desconocer lo que puede hacer la gestión del cambio por la organización o por un proyecto, significa exponerlos a riesgos y costos innecesarios. </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;">Tu decides: Logras que la gente se sintonice y comprometa con los resultados de tu empresa o del proyecto, o te concentras exclusivamente en los aspectos técnicos del proyecto y esperas que todo salga bien.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><em>¿Consideras que hay realmente una propuesta de valor en la gestión del cambio?</em><br /><br /><div style="text-align: right;">Traducción libre de un texto tomado del <strong><a href="http://www.change-management.com/">Prosci and the Change Management Learning Center</a></strong><em><br /></em></div></div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-26381716230533790752011-03-08T15:34:00.000-05:002011-03-08T15:34:25.018-05:00Herramienta 11: Apalanca la Estrategia de tu Empresa... Tu Capital Humano Hará la Diferencia<div style="text-align: justify;">Las empresas acostumbran formular su estrategia en el contexto del análisis del mercado y del sector en el que operan, lo cual les permite responder a la dinámica de los clientes y de la competencia. Así, la estrategia empresarial suele involucrar desafíos financieros, operacionales y tecnológicos, que se convierten en el principal foco de atención por parte de directivos y trabajadores.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Muchas veces la estrategia empresarial implica desafíos enormes que logran ser superados, cuando su formulación ha estado basada en las características del capital humano disponible en la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es necesario apalancar la estrategia de la empresa, invirtiendo el capital humano en ella, para tener una estrategia diferenciadora, incrementar la probabilidad de éxito, contar con el entendimiento y apoyo de todos los miembros de la compañía, hacer un uso eficiente de los recursos organizacionales y asegurar una veloz implementación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es prioritario apalancar la estrategia con el capital humano de la empresa, porque:</div><ul><li><div style="text-align: justify;">El éxito siempre depende del entendimiento, deseo, conocimiento y habilidad de las personas que han de contribuir con su trabajo en la ruta estratégica.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Una estrategia basada en las características del capital humano existente, depende menos de las tendencias obvias del mercado, esto es, de lo que ofrecen los proveedores, lo que hace la competencia y lo que quieren los clientes.</div></li>
</ul><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Apalancar la estrategia empresarial es enriquecer la estrategia y táctica organizacional con las posibilidades que brindan las características no explotadas o insuficientemente explotadas del talento humano disponible. Estas características valiosas en extremo, son el conocimiento, las competencias y la creatividad del talento humano. </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Apalancar la estrategia empresarial con el capital humano, es una poderosa herramienta que genera una alta rentabilidad para la organización, siempre y cuando se realicen las siguientes actividades:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Informar los retos estratégicos de la compañía y consultar la estrategia posible a través de todos los niveles de la estructura organizacional.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Diseñar una estrategia alternativa que esté basada en las características y potencialidades del talento humano existente.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Evaluar todas las propuestas estratégicas frente a un perfil de fortalezas y debilidades del talento humano.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Publicar y explicar la estrategia aprobada a todos los integrantes de la empresa.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Estructurar el plan estratégico del talento humano, identificando los conocimientos, competencias y habilidades que deben desarrollarse para hacer viable la estrategia empresarial.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Para que esta participación y esfuerzo colectivo tengan un valor agregado en los resultados empresariales, también se debe:</div><ul><li><div style="text-align: justify;">Mantener actualizada una base de datos con las competencias y cualificaciones, en general, de las personas.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Involucrar a los grupos de interés, comunidades y redes de conocimiento en el diseño e implementación de la estrategia.</div></li>
</ul><div style="text-align: justify;">La estrategia capaz de posicionar a una compañía frente a su clientela y por encima de su competencia, es la estrategia que ha partido del pensamiento gerencial y se ha nutrido del capital humano en todos los niveles e instancias de la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-88153625654756154582011-02-26T20:17:00.000-05:002011-02-26T20:17:39.779-05:00Herramienta 10: Compensa los Resultados del Capital Humano<div style="text-align: justify;">En el marco que hemos venido desarrollando, el talento humano realmente representa valor para la organización; todas las medidas empresariales, orientadas a retribuir el valor del talento humano, es decir, su capital humano, se denominan Compensación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La compensación tiene la función de atraer, retener, motivar y premiar a los colaboradores, de acuerdo con las premisas contempladas en lo que se suele llamar Política de compensación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Así, la compensación cuando es adecuada y objetiva, tiende a generar un equilibrio entre lo que el empleado aporta, en términos de su desempeño, y lo que el empleador identifica como valor para su organización. Igualmente, cuando la compesación es competitiva, el talento humano valioso para la compañía es atraído y dentro de ella, tiende a mantenerse y a desarrollar su carrera dentro de la misma organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La compensación es uno de los procesos más sensibles en la gerencia del talento humano, porque está claramente vinculado al contrato psicológico que se establece cuando empleado y empleador firman el contrato laboral. Por este significado emocional, la compensación tiene el poder de incentivar las conductas que están más directamente relacionadas con el modelo de paga vigente en la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Por ejemplo, si la asignación del salario depende, en gran medida, de la experiencia previa o de la antiguedad del empleado en la compañía, se suele dar más importancia a la continuidad o permanencia del empleado; en cambio, si el salario está más determinado por la complejidad de las funciones, se destaca más el conocimiento, las habilidades y las responsabilidades asumidas; y si el salario tiene un componente importante de paga variable, se enfatiza la contribución a resultados y a algunos factores claves en la estrategia de la compañia. En todos los casos, el empleado aprenderá a desarrollar las conductas que son más afines con la política de compensación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Compensar, en un sentido salarial, es pagar los aportes de los cargos y/o incentivar los resultados individuales, de acuerdo con la estrategia de referenciación de la compañía.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Compensar los resultados, tanto los esperados (del cargo) como los comprobados (del individuo o del equipo), es una poderosa herramienta para capitalizar el talento humano disponible en verdadero capital humano para la empresa, siempre y cuando se realicen las siguientes actividades:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Definir la posición competitiva de la compañía frente a su mercado de referencia y diseñar las prácticas de compensación.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Valorar los cargos, utilizando alguna metodología objetiva, con base en sus características y el aporte esperado.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Estructurar las escalas salariales y definir los componentes de paga fija, paga variable y beneficios.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Implementar los procedimiento para la asignación, revisión, ajuste y actualización de la compensación individual de los colaboradores.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Estructurar un sistema de gestión objetivo y transparente para incentivar y premiar los aportes individuales y grupales a los resultados estratégicos de la compañia.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Celebrar los resultados de la compañía y compensar, esto es modelar, el aporte de las personas a los mismos.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Si se planea y diseña las prácticas de compensación con una mentalidad de prosperidad, se administra con objetividad y riguroso apego a la Política establecida, y se mantiene un dialogo respetuoso y abierto, la compensación será tu aliado en construir capital humano.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-59519458665942816832011-02-18T18:22:00.000-05:002014-01-14T08:16:27.400-05:00Mira el Cambio Organizacional con los Ojos de las Personas Involucradas en el Proceso<div style="text-align: justify;">En las organizaciones, tener conciencia del cambio y aceptar y compartir la necesidad del cambio, no se traduce siempre en conducta de cambio; las personas suelen tener dificultad para adoptar nuevos comportamientos aún cuando quieran hacerlo. </div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Ken Blanchard (1989), propone siete dinámicas que ayudan a explicar esta dificultad:</div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">• Las personas se sienten temerosas e incómodas y tomarán conciencia durante el mismo proceso de cambio.</div><div style="text-align: justify;">• Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben abandonar.</div><div style="text-align: justify;">• Las personas se sienten solas aunque todos estén realizando el cambio.</div><div style="text-align: justify;">• Las personas pueden manejar sólo poco cambio.</div><div style="text-align: justify;">• Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para el cambio.</div><div style="text-align: justify;">• Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero, habilidad, etc.) para implementar el cambio.</div><div style="text-align: justify;">• Si se elimina la presión, las personas tienden a volver a sus comportamientos anteriores.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Desde mi punto de vista, considero que lo más importante es tomar conciencia, y lógicamente actuar en el correspondiente sentido, de que toda estrategia de cambio organizacional debe prever y controlar los efectos de las acciones administrativas en la percepción de los afectados e implicados en el cambio; definitivamente, el cambio organizacional no puede ser pensado exclusivamente como la sucesión de acciones para lograr un objetivo, en tanto que no se aborde esta consideración. El discurso formal del cambio, se tornaría poco práctico e intransferible a la realidad.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Gerencia percepciones en el cambio organizacional y estarás facilitando cambios sin reversa, cambios definitivos y radicales.</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-68361166055482596362011-02-18T18:01:00.000-05:002011-02-18T18:01:48.994-05:00Herramienta 9: Reconoce la Innovación y la Creatividad de tu Capital Humano<div style="text-align: justify;">Mucho antes que las ciencias de la conducta hicieran evidente el enorme poder del refuerzo positivo para el aprendizaje, la sociedad ya aplicaba el sencillo principio de "atraer las abejas con miel", es decir, crear un ambiente atractivo, dulce diríamos, para facilitar los resultados.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En las organizaciones, este ambiente atractivo y estimulante para lograr los resultados requeridos por la estrategia, es el ambiente de innovación y creatividad que se cultiva, entre otras herramientas, con el reconocimiento periódico de las personas que ejemplifican estas dos valiosas características.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El entorno actual de las organizaciones es aceleradamente cambiante: los clientes amplian sus expectativas y se tornan más exigentes, los competidores crean nuevos productos y servicios, los proveedores ofrecen nuevas materias primas y nuevas tecnologías, los mercados desarrollan nuevas prácticas y las sociedades transforman sus preferencias, modas y estilos de consumo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En ambientes de cambio acelerado nadie quiere "más de lo mismo"; cada persona, cada grupo, cada organización, cada país tiene que innovar y crear nuevas respuestas, productos y servicios, si quiere sobrevivir en este clima de transformación y descubrimiento cotidiano.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los seres humanos somos seres sociales, máxime cuando hablamos de seres humanos trabajando en empresa, es decir, con un propósito colectivo compartido. En cuanto sociables, dependemos en gran parte de la opinión, de la percepción y de la conducta de las demás personas, para generar nuestras propias respuestas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las ciencias sociales han demostrado el poderoso impacto que tiene la sociedad, la masa, el grupo, en el modelamiento de las conductas individuales; incluso, a veces se habla de la irracionalidad de la masa, con lo cual se hace referencia a una racionalidad que parece escapar a la voluntad individual y se pliega a los dictámenes del movimiento colectivo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En una empresa, cada persona debe ser plenamente productiva y estar sintonizada con la competitividad de su organización, es decir, debe actuar verdaderamente como capital humano y, para ello, debe cultivarse de manera intencional un clima o ambiente favorable a los dos más importantes factores de productividad humana: la innovación y la creatividad.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Reconocer la innovación y la creatividad es incentivar y premiar las iniciativas grupales e individuales para solucionar problemas de modos alternativos, no tradicionales o recursivos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Hablamos de innovación cuando aprovechamos los productos y servicios existentes para ofrecer nuevas alternativas a nuestros clientes; hablamos de creatividad cuando hacemos énfasis en la originalidad de los productos y servicios, o algunas de sus características. En todo caso, innovación y creatividad siempre parecen ir de la mano y se convierte en objetivos que deben ser fomentados por la organización inteligente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Reconocer la innovación y la creatividad es una herramienta poderosa para acelerar el posicionamiento competitivo de cualquier organización, siempre y cuando se trabaje en las siguientes actividades:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Construir una cultura de reconocimiento, es decir, de identificación, estímulo y defensa de la innovación y la creatividad, entre los líderes de los niveles directivos y de gerencia.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Construir una cultura de innovación y creatividad que llegue a todos los miembros de la organización.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Definir retos, desafíos, problemas estratégicos u operativos que convoquen y centren la innovación y creatividad del talento humano en su solución.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;"><div style="text-align: justify;">Vincular la innovación y la creatividad con las competencias organizacionales, la gestión del desempeño y la planificación estratégica.</div></div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Estructurar programas institucionales que desarrollen e incentiven periódicamente la innovación y la creatividad individual y grupal.</div></li>
<li>Comunicar, comunicar, comunicar, todo lo que aporta a hacer creíble y vital la innovación y creatividad dentro del marco empresarial.</li>
<li><div style="text-align: justify;">Revisar y reestucturar periódicamente los programas de reconocimiento, es decir, aplicar la creatividad y la innovación al diseño de tales programas.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Si lideras el reconocimiento con base en parámetros y condiciones de conocimiento público que hayan sido entregados con anterioridad y, también, tienes puertas abiertas a la libre aplicación de estas valiosas cualidades en contextos inesperados, el talento humano de tu organización tendrá un espacio más amplio e interesante para actuar como capital humano... Probablemente, la rentabilidad de tus inversiones se incrementará dramáticamente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-57484123643514549722011-02-10T16:34:00.000-05:002011-02-10T16:34:27.249-05:00Herramienta 8: Define Requisitos para los Cargos... Es la Base para el Éxito del Capital Humano<div style="text-align: justify;">La definición de requisitos para los cargos se conoce habitualmente como la elaboración de perfiles en los cuales se establece la formación, conocimientos y experiencia exigibles para ocupar un cargo. Esta herramienta se menciona frecuentemente como una actividad del proceso de selección, y se desarrolla con el propósito de facilitar el reclutamiento y la evaluación de candidatos a un cargo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Desde el punto de vista de la Gerencia del Capital Humano, un perfil se estructura principalmente para asegurar el éxito del talento humano en las responsabilidades que le son asignadas en la organización; puede tratarse de un cargo propio de la estructura organizacional, de un proyecto o de una asignación especial, pero siempre lo que está en juego es el probable éxito que debe tener el ocupante.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los seres humanos nos movemos por muchos factores que involucran grandes dosis de percepción, interpretación y decisiones de índole subjetiva; en la vida organizacional, las personas se mueven y actúan, en respuesta a su propia subjetividad y a las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal que creen leer en el panorama empresarial. Hay siempre, una poderosa subjetividad facilitando la movilidad laboral de los empleados y candidatos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">No obstante, las necesidades y expectativas individuales no siempre son buenas consejeras en el momento de asignar o aceptar un cargo; se requiere contar con un análisis objetivo, en el que predomine la racionalidad de la causa y el efecto, bastante alejada del pensamiento mágico con el que las personas solemos perseguir nuestros sueños y deseos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Definir los requisistos de un cargo consiste en establecer las características culturales, humanas y técnicas, en términos de competencias, que debe demostrar una persona para ocupar el cargo y tener mayor probabilidad de éxito en su desempeño.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La definición de perfiles o requisitos de los cargos es una herramienta de enorme valor para la creación de capital humano, lo cual beneficia tanto a la compañía como al ocupante de cada cargo, en la medida que facilita identificar, escoger y asignar la persona correcta para el cargo correcto. Para ello, es necesario realizar las siguientes actividades:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Conformar familias de cargos a nivel de la organización como un todo, es decir, identificar grupos de cargos afines, independientemente de la estructura organizacional o de las barreras funcionales.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Conformar familias de cargos a nivel de cada unidad o área organizacional superando, nuevamente, las barreras funcionales.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Asignar las competencias relevantes a cada una de las familias de cargos.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Visualizar en conjunto las competencias requeridas por la totalidad de las familias de cargos y ajustar la consistencia de tales perfiles.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Comunicar los perfiles a los ocupantes y publicarlos en la organización.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Revisar periódicamente los perfiles de competencias de los cargos que han cambiado o que han sido creados.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Recuerda que para establecer las competencias relevantes para cada área de la organización, debes tener en cuenta la cultura requerida, la estrategia empresarial y las funciones de la unidad.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Aquí no se trata sólo de una herramienta para lograr un buen ajuste de la persona al cargo, como cuando alguien se mide un par de zapatos, un vestido o una camisa y elige la prenda que mejor le queda; se trata de una decisión que tiene que ver con la satisfacción individual, el éxito en el desempeño requerido por la organización y la rentabilidad de los costos e inversiones de personal.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-90059453564791792452011-02-04T19:34:00.004-05:002011-02-08T22:27:03.235-05:00Herramienta 7: Diseña Cargos, ¡Es el Libreto del Capital Humano!<div style="text-align: justify;">En la mayoría de las organizaciones se reconoce la importancia de una adecuada estructura organizacional para la consecusión de la estrategia. De esto trata nuestro<a href="http://rhcapitalhumano.blogspot.com/2011/01/paso-6-planifica-la-organizacion-es-el.html"> <span style="color: blue;"><strong>anterior post</strong></span></a> y nunca nos quedaremos cortos al insistir en que el éxito de cualquier empresa o compañía depende, en gran medida, de una adecuada organización interna.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sin embargo, la organización formal, es decir, la estructura organizacional no produce los resultados misionales o estratégicos que requiere la compañía para su posicionamiento estratégico; son las personas, trabajando e interrelacionándose en su día a día, quienes realizan la estrategia, entregan los productos y servicios, atienden a clientes, a proveedores y a otros públicos de interés, investigan, desarrollan prototipos y productos, venden..., en últimas, son quienes mantienen la vitalidad de la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El diseño cuidadoso de los cargos de cada una de las unidades organizacionales de la empresa, es un reto y una valiosa contribución para que el talento humano realmente se convierta en capital humano. Todo el esfuerzo, todo el dinero, todo el tiempo que se invierta en diseñar de manera inteligente y creativa los cargos organizacionales, es una valiosa inversión para crear capital humano.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los cargos que se diseñan, cuando son comunicados y reforzados, traducen los procesos de la organización en funciones individuales, que muchas veces son realizadas en equipo o compartidas por varias personas; de esta manera, el lenguaje estratégico de la alta dirección es hablado por todos los niveles ejecutores de la empresa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los cargos así diseñados e implementados, se convierten en el libreto que guía la actuación productiva de las personas en una organización, de manera que actúen como una colectividad que tiene un propósito en común, esto es, como una empresa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las personas suelen hacer una interpretación subjetiva de sus propias responsabilidades, concediéndole una gran importancia a las tareas o funciones que les resultan más interesantes en detrimento de sus demás tareas o funciones. Por otra parte, las personas también suelen enfocar las responsabilidades de las otras personas, con el lente de su propio interés, en detrimento de una visión claramente organizacional.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Además, la mayoría de las personas necesita que sus deberes estén delimitados y descritos claramente, con el fin de conocer sus responsabilidades, ser productivos y eficientes.<br />
<br />
Por lo anterior no es extraño que, en compañías que no hacen un periódico mantenimiento de los cargos ni una capacitación continuada sobre las responsabilidades a cargo, la maleza de las "tierras muertas" (funciones desatendidas), la "duplicidad de funciones" (traslapo en responsabilidad o autoridad) y la ansiedad de las personas, sea parte del paisaje organizacional.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Diseñar un cargo es una actividad que consiste en analizar, describir y formalizar las responsabilidades de una persona dentro de su organización, de tal manera que su trabajo individual esté alineado y contribuya efectivamente con el propósito general.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este sentido, un cargo es el rol, el papel o el libreto que asegura la actuación de, al menos, una persona en la escena organizacional.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El diseño inteligente de cargos crea valor para la organización en la medida que determina lo que cada persona deberá hacer para que su talento y competencias se transforme en verdadero capital humano, siempre y cuando se cumpla con las siguientes actividades:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Establecer los roles generales que se requieren para atender todas las funciones de cada unidad organizacional.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Asignar funciones a cada uno de los roles que se requieren en cada unidad organizacional, asegurando que todas las funciones del área estén asignadas a un cargo.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Optimizar el conjunto de funciones asignadas a cada cargo, en términos de: aprovechar al máximo las ventajas tecnológicas disponibles en la compañía, enriquecer aquellos que resulten muy monótonos o signifiquen poco reto para las personas y balancear las cargas de trabajo, con el fin de asegurar una distribución equitativa de los deberes. </div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Validar periódicamente el diseño y las descripciones de cargo con los responsables de las respectivas unidades organizacionales.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Divulgar las descripciones de cargos en términos de su aporte a los fines generales de la organización y del talento humano con que se cuenta o se requiere contar.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Realizar talleres periódicos para facilitar que las personas comprendan el alcance de sus responsabilidades y aporten ideas para enriquecer los cargos.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">Si analizas los procesos empresariales y de soporte, teniendo en cuenta las tecnologías duras y blandas que usa la organización, y determinas lo que las personas deben hacer con los sistemas, la maquinaria, las herramientas y los equipos, para producir los resultados establecidos para cada unidad organizacional, estarás en capacidad de sustentar cada cargo, y por ende a cada persona, como una verdadera unidad organizativa o centro de generación de riqueza y valor agregado para la empresa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3903881553399045386.post-66361745608005129712011-01-28T18:03:00.003-05:002011-02-08T22:22:51.404-05:00Herramienta 6: Planifica la Organización, es el Escenario donde el Talento Humano actúa como Capital Humano<div style="text-align: justify;">Las relaciones interpersonales generalmente adquieren una forma o una pauta de relación, es decir, una estructura. Esto es cierto en la familia, entre los amigos, en las comunidades virtuales, en las organizaciones y en la sociedad. Nosotros nos organizamos siguiendo el modelo de una estructura relacional que se forma, en muchos casos, inconsciente o espontáneamente pero que, en otras ocasiones, obedece a una estrategia clara y a una planificación detallada de alguien.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La manera como las empresas se organizan generalmente refleja la intuición y la experiencia de sus fundadores o reformadores, otras veces es el resultado de cuidadosos diseños basados en conceptualizaciones y experiencias que persiguen la sinergia, la productividad, la efectividad y la optimización de las capacidades colectivas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Para Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En todas las empresas es vital contar con una estructura organizacional que facilite la estrategia y esté de acuerdo con la cultura y el tipo de negocio.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Por Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La estructura organizacional, no sólo la formal, sino la vivida y sentida por las personas en el diario devenir de sus relaciones de trabajo tiene un enorme poder sobre sus respuestas y tiende a convertirse en una pauta permanente que determina sus aspiraciones, su aporte y su participación en los resultados de negocio.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Si la estructura organizacional se vuelve rígida u obsoleta, esto es, deja de obedecer a los requerimientos de la estrategia empresarial y entorpece la innovación, la creatividad y el compromiso de las personas, es necesario planificar con sumo cuidado una nueva y efectiva organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Qué?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Planificar la organización es definir las funciones claves del negocio, es decir, los resultados que deben asegurarse con el fin de posicionar la empresa y mantener su competitividad. Igualmente, es definir las unidades organizacionales o áreas que deben responder por esas funciones y por la integración del trabajo de sus miembros.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En resumen, una organización se modela con una estructura organizacional que identifica departamentos o áreas funcionales, clarificando responsabilidades y flujo de la comunicación, independientemente del patrón vertical, horizontal, plano, con el que se dibujen.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>¿Cómo?</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Diremos, entonces, que la planificación de la organización es la actividad que anticipa y proyecta la organización para ponerla y mantenerla a tono con la estrategia empresarial y la cultura de sus miembros; asegura que el talento humano, al interior de la organización, se convierta en verdadero capital humano, siempre y cuando se ejecuten las siguientes actividades clave:</div><ol><li><div style="text-align: justify;">Descomponer o decodificar anualmente el modelo de negocio y la estrategia empresarial en términos de variables organizacionales críticas: autoridad, comunicación y funciones requeridas.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Evaluar la organización actual con base en los requerimientos de la estrategia y los resultados empresariales; se debe identificar si hay puntos críticos, es decir, si están ocasionando "corto-circuitos", esto es, problemas de liderazgo o efectividad organizacional; también, se debe identificar si hay "tierras muertas" (funciones desatendidas) o "duplicidad de funciones" (traslapos en responsabilidad o autoridad). </div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Generar alternativas de estructuras organizacionales, en caso de que se haya comprobado la existencia de puntos críticos, o si la compañía está perdiendo capacidad de respuesta frente a los clientes, o si está perdiendo competitividad en su sector.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Evaluar los diferentes diseños de estructura organizacional, teniendo en cuenta su operatividad y los costos derivados, así como algunos de los siguientes factores: responsabilidad por resultados, comunicación, autoridad, rango de control, sinergia funcional, economías de escala, etc.</div></li>
<li><div style="text-align: justify;">Estructurar e implementar la nueva estructura organizacional de la empresa o de algunas áreas funcionales, en el margo de un proyecto de transformación organizacional, con representatividad y participación de los interesados y una conveniente gestión del cambio.</div></li>
</ol><div style="text-align: justify;">En este mundo globalizado, con tecnologías 2.0, con retos cambiantes e innovaciones aceleradas, es necesario convocar toda la creatividad y experiencia de las personas para contar con una estructura organizacional que siempre facilite el desarrollo de las personas, su mejor desempeño y el mejor funcionamiento colectivo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Juégatela por una organización que distribuya ampliamente la autoridad, amplifique y agilice la comunicación entre las personas, enriquezca los roles individuales y de los equipos de trabajo, y asegure la efectividad general del grupo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!</div>Alberto Duque Villegas Vivo tu Proyectohttp://www.blogger.com/profile/10168697561888350213noreply@blogger.com0