lunes, 20 de enero de 2014

Gerencia del talento humano en el sector público

La investigación y los modelos para la gerencia del talento humano en el sector público ocupan, significativamente, menos páginas que la del sector privado. Paradójicamente, el principal empleador en los países de América latina suele ser el Estado.
 
No solo por su cobertura, sino por su profundo impacto social, el Estado, o mejor, las entidades públicas deben asegurarse de estar en la vanguardia de la gerencia de talento humano.
 
¿Qué significa la gerencia de talento humano en el sector público?
 
La gerencia del talento humano es el conjunto de procesos, tecnologías y personas, orientadas al mejoramiento de la función pública y al fortalecimiento de la administración del Estado.
 
Mejorar la función pública es mejorar la productividad del Estado, esto es, asegurar los bienes y servicios que los ciudadanos necesitan; es garantizar los resultados de innovación y competitividad que requieren los países; es avanzar en la solución de los problemas de la colectividad; es facilitar el desarrollo y los resultados de todos los sectores económicos y sociales, etc.
 
¿Cómo consolidar una gerencia de talento humano en el sector público?
 
Aunque suene algo obvio, la gerencia de talento humano en las entidades públicas debe enmarcarse en "una política pública" que haga evidente la importancia y las posibilidades de las personas en el cumplimiento de la vocación del Estado.
 
Esta política debe ser "pública" en cuanto a: su capacidad para convocar y aglutinar todos los intereses de los diferentes actores económicos y sociales; su transparencia, divulgación y publicidad entre los responsables de ejecutarla; y, su pertinencia, viabilidad y aplicabilidad en los diferentes establecimientos, contextos y niveles del Estado.
 
Lo anterior significa que una "política pública" para la gerencia del talento humano debe surgir de un proceso amplio, participativo, complejo, diverso y abierto, sobre la base de un conocimiento general de las diferentes opciones que las mejores prácticas han ayudado a develar para la gestión del talento humano, sin limitarse a las experiencias de un sector determinado.
 
¿Para qué una "política pública" de gerencia de talento humano en el Estado?
 
La administración por políticas, entendida como el modelo gerencial para el despliegue e implementación de las estrategias, tiene una connotación muy valiosa por la distribución,  democratización y responsabilidad de todos los individuos en el control y gestión de una organización compleja o una institución dispersa.
 
En este sentido, la administración por políticas tiene la intención de garantizar el rumbo compartido, la llegada conjunta al mismo puerto, sin sacrificar la diversidad de actores y la variedad de los contextos; esto es especialmente valioso para consolidar un país viable y fortalecer la generación de valor en todos los estamentos.
 
¿Cómo concebir una política para la gerencia del talento humano en el sector público?
 
Fundamentalmente debe responder a un proceso eminentemente técnico, con sustento académico, científico y empírico, donde se respete y consulte "lo político". Es decir, se debe seguir un ciclo que asegure la oportuna retroalimentación de los resultados logrados por la implementación de los programas para la gerencia del talento humano, en el mantenimiento y ajuste de la "política pública" correspondiente.
 
Se trata, entonces, de un ciclo que se debe monitorear, medir y evaluar. Así como en los proyectos se habla de evaluación ex-post, también en la generación e implementación de políticas debería hablarse de evaluación ex-ante (línea de base) y ex-post (resultados e impacto).
 
En segundo lugar, debe ser un proceso democrático al interior del sector público; los Estados han aprendido e implementado en las últimas décadas, multiplicidad de mecanismos democráticos, participativos o representativos, para impulsar sus propuestas; hay muchos métodos para lograrlo, pero es esencial asegurar que la "política pública" responda a las necesidades y al sentir de los servidores públicos y de la ciudadanía, en general.
 
Por último, el proceso debe ser contextualizado, realista, práctico, es decir, debe responder a la diversidad de contextos culturales y manifestaciones ideológicas del Estado, en cada uno de los niveles de gobierno y a lo largo y ancho de la geografía nacional; debe estar basado y orientado a la realidad nacional, incluyendo la capacidad de soñar un futuro distinto; y, también, debe lograr la continuidad entre formulación e implementación, sobre todo, desde la perspectiva de los responsables de la gerencia de talento humano y los servidores públicos de carrera, quienes deben constituirse en los principales defensores.
 
¿Qué otros aspectos son importantes para fortalecer la gerencia de talento humano en el sector público? Agradezco tus comentarios.

domingo, 19 de mayo de 2013

Cinco lecciones para un equipo de alto desempeño: una orquesta

¿Cuáles son las notas clave para lograr un equipo de alto desempeño?

En este post comparto algunas ideas para  incrementar la productividad y lograr el alto desempeño de las personas, inspirado nuevamente en un concierto de la Orchestre Symphonique de Montréal.

Primera lección: inicie con una propuesta de valor y un equipo competente

La orquesta seleccionó las obras musicales y publicó el programa del concierto con antelación. El director y todos los músicos han recorrido un largo proceso de aprendizaje y están listos para demostrarlo.

Un equipo de alto desempeño debe estar organizado en torno de una propuesta de valor, porque tiene que proporcionar valor a sus clientes para tener sentido y porque es la fuerza que une las personas y permite superar las dificultades y obstáculos del día a día.

La propuesta de valor es “la causa” o la misión compartida por los equipos de alto desempeño. Cuando un equipo de alto desempeño está comprometido con una propuesta de valor, la hace pública; en este momento la propuesta de valor se convierte en una promesa de valor, que potencia el desempeño en la medida que convoca el deber y el sentido ético de las personas: “No podemos defraudar a nuestros clientes”.

Los integrantes del equipo deben tener la formación y preparación, es decir, deben ser competentes para cumplir con la promesa de valor y desempeñar sus responsabilidades apropiadamente. Ninguna promesa de valor podría ser garantizada si no se cuenta con un equipo competente.

Segunda lección: organice equipos interdisciplinarios por competencias

Los músicos conforman una sola orquesta sinfónica; ellos son un equipo de músicos con formación, experiencia, competencias y estilos bien diferentes. Para el concierto, se agrupan con base en los instrumentos que ejecutan.

El cumplimiento de una promesa de valor requiere la ejecución de un programa de trabajo, es decir, un proceso que puede llegar a ser altamente complejo o desafiante en las condiciones actuales de competitividad.

Todos los miembros del equipo tienen que ser competentes para cumplir con el programa y ejecutar el proceso. Cuando la promesa de valor es sofisticada y diferenciadora, es decir competitiva, el equipo necesita las habilidades y competencias distintas de todos los miembros; no es lo mismo conformar un ensamble o una orquesta de cámara que una orquesta sinfónica.

Si bien un equipo de alto desempeño, generalmente involucra la diversidad y la interdisciplinariedad, en el momento de la ejecución se requiere la coordinación de sus competencias; la cercanía de personas con competencias similares tiene un efecto modelador, potenciador y sinérgico. La organización del equipo debe combinar y equilibrar convenientemente la interdisciplinariedad y la afinidad de competencias; aquí está uno de los secretos para desarrollar un equipo de alto desempeño.

Tercera lección: haga que el equipo se concentre en el proceso y la promesa de valor

Cada uno de los músicos se ha ejercitado por su cuenta, los grupos de instrumentos han practicado frecuentemente y la orquesta en conjunto ha ensayado repetidamente. Se han enfocado en cada una de las obras musicales y se han puesto de acuerdo en el orden del programa.

Aprovechar las capacidades de un equipo interdisciplinario para cumplir con una promesa de valor, implica que todos los integrantes de la organización estén enfocados en la ejecución del proceso y la entrega de valor a los clientes. Es un tema de proceso y resultados; no puede haber desconexión entre uno y otro.

El proceso tiene que estar diseñado y practicado de tal manera, que sí entregue el valor prometido, es decir, los productos y servicios con la calidad esperada. No puede haber dicotomía entre asegurar un proceso y garantizar resultados; no siempre un buen proceso conduce al buen resultado. Es necesario que los integrantes de su equipo estén pendientes del proceso y del resultado, de manera simultánea y permanente.

Cuarta lección: practique la gerencia visual entre todos los miembros del equipo

Durante el concierto, todos los músicos atienden las instrucciones del director y siguen de cerca su propia partitura.

Como los procesos por naturaleza son operativos, es decir, son ejecutados o controlados por personas, cada uno de los integrantes tiene que saber lo que debe hacer y en qué momento; para ello debe conocerlo y practicarlo; aún así deberá seguir juiciosamente su guía o manual de procedimientos, deberá estar atento al desempeño de sus compañeros de trabajo y deberá estar alerta para identificar cualquier señal del líder o director del equipo.

La calidad de cualquier proceso de manufactura o de servicio, requiere calidad en la ejecución individual, calidad en la coordinación del equipo y calidad en el liderazgo.

Los diagramas de proceso, los manuales de operación, los procedimientos, las listas de chequeo y los planos, no pueden estar en archivos o bibliotecas; tienen que estar al alcance de los ejecutores y en uso permanentemente.

Cada uno de los integrantes de un equipo de alto desempeño deben ser visibles para todos sus compañeros, en el sentido físico o, cuando ello no es posible o necesario, en el sentido virtual; no puede haber empleados ni directivos invisibles, porque no cuentan para el desempeño colectivo y sí entorpecen sus resultados. Visibilidad también implica apertura, interacción y comunicación.

Las estrategias, los objetivos, los planes de trabajo, las metas, los avances, los problemas y los obstáculos tienen que ser visibilizados para que los responsables actúen oportunamente. No basta con hacerlos visibles sino que hay que cultivar el hábito de mirarlos con frecuencia: consultarlos, analizarlos y seguirlos.

Quinta lección: estimule el diálogo y el sentido de trascendencia en todos los integrantes

Los músicos asumen su profesión como una carrera por dominar un instrumento y enaltecer un arte. Son ejecutores de una partitura y comunicadores de un mensaje sublime; su vida se rige por la vocación artística de expresar lo bello y despertar emociones. A través de lo técnico, expresan lo trascendente.

Una promesa de valor, un equipo competente, un proceso inteligente y una ejecución coordinada, serían insuficientes para generar competitividad en el largo plazo; hay aspectos dinámicos que requieren una organización capaz de adecuarse permanentemente a los contextos, evolucionando e innovando.

Sin embargo, detrás de todo está la dimensión moral, espiritual o trascendente que anima a la mayoría de las personas a dejar una huella valiosa y memorable en la sociedad.

El líder, y también cada uno de los integrantes del equipo de alto desempeño, debe movilizar sus aspiraciones más recónditas, comunicarlas, hacerlas visibles y facilitar que todos compartan esa dimensión que va más allá del aquí, del ahora, de las ventas, de los resultados, de la productividad y de la competencia. Es darle lugar y protagonismo a la dimensión humana, verdaderamente humana, sublime e inspiradora, de cada uno de los integrantes de su equipo.

Encuentre y propicie ocasiones para dialogar acerca de la verdad, la belleza y la bondad, aún en medio del vértigo de los negocios y la vida contemporánea.

¿Hay otras notas clave para lograr un equipo de alto desempeño?

¿Qué has aprendido de los equipos de alto desempeño en los que has participado?

sábado, 11 de mayo de 2013

Cinco lecciones de organización para el alto desempeño: una orquesta

Inspirado en el concierto de la Orchestre Symphonique de Montréal en Bogotá, el pasado 3 de mayo, propongo algunas ideas acerca de la organización para la productividad y el alto desempeño de las personas.
 
Aprendimos que la estructura sigue a la estrategia, dada la importancia que tiene el hecho de clarificar los resultados esperados por los grupos de interés y asegurar la satisfacción de las expectativas del mercado. Lo que nadie nos dijo es que, en la mayoría de las organizaciones, la estructura no sigue a la estrategia, simplemente porque no es frecuente que se modifique o se adapte la estructura organizacional a los nuevos requerimientos de una estrategia empresarial. Decir que la estructura sigue a la estrategia equivale, en muchos casos, a dejar para después, es decir, aplazar la realización de los ajustes a la estructura organizacional que asegurarían una mayor efectividad de las personas.
 
Mi hipótesis acerca de la poca relevancia que tienen, en la práctica, los cambios y ajustes de la estructura organizacional, comparada con la que se le da a la formulación e implementación de la estrategia de negocios, es que es la consecuencia de pensar la estructura como algo meramente organizacional. Me explico: si una empresa adopta una organización determinada, los directivos y las personas, en general, resultan adaptándose y acostumbrándose a ese modo de organización; mientras más se adaptan y acostumbran, más natural les parece mantenerla. Así, esa estructura se vuelve “la organización” y adquiere un carácter de “lo ya dado”, de lo aceptado culturalmente e, incluso, parte de la identidad empresarial.
 
Deberíamos, entonces, adoptar una perspectiva diferente si queremos ser coherentes con aquello que aprendimos y si queremos incrementar las probabilidades de implementar una estrategia ganadora: pensar en la estructura en términos de efectividad, de resultados y de productividad. Y es aquí, en donde me parece inspiradora la estructura de una orquesta.
 
En un concierto sinfónico, toda la orquesta está a la vista del público, organizada como una medialuna, el director está al frente y en el punto medio de la orquesta, usualmente sobre una tarima de espaldas al público. Él es la autoridad máxima de la orquesta, aunque se apoya en el concertino, y en otros integrantes, para coordinar los músicos.
Los integrantes de la orquesta están organizados por grupos de instrumentos -cuerdas, vientos, percusión; a veces, alguien interpreta el piano y otro, el arpa.
Aparentemente en silencio, ellos mantienen una comunicación ordenada y funcional, a través de miradas, señas, sonidos y susurros.
La orquesta ejecuta una sinfonía que transmite sensaciones, imágenes y emociones al auditorio, evocando sentimientos e inspirando lo mejor del espíritu humano.
Primera lección: la estructura organizacional es un asunto público
La orquesta, su distribución y organización, está a la vista del público y puede ser observada desde casi cualquier posición. En términos gerenciales, diríamos que es clara, transparente y conocida por los clientes.
El puesto del director durante el concierto, es uno sólo, orientado hacia los integrantes de la orquesta y de espaldas al público. No es que los clientes no interesen sino que la atención del director está enfocada en el grupo para facilitar que actúe con un mismo espíritu.
 
Segunda lección: la buena estructura es un diseño que facilita el resultado
La forma organizativa o disposición que adopta una orquesta, está determinada por el propósito básico de asegurar la mejor ejecución colectiva para satisfacer las expectativas de los clientes, comunicando aquéllos sentimientos que corresponden o se derivan de las piezas musicales o sinfonías elegidas para el programa, así como de la maestría que cada músico imprime a su ejecución.
 
Dadas las características sonoras de los instrumentos de la orquesta, el director requiere tener más cerca los violines y las violas, por ejemplo, y más distantes, pero no fuera de vista, los vientos metálicos y los instrumentos de percusión. Si la partitura lo requiere, se usa el piano, el arpa, el triángulo u otro instrumento; en caso contrario, es posible que algunos músicos se retiren temporalmente, mientras se ejecuta una obra, y regresen cuando son requeridos. En este caso, algunas áreas del escenario y sillas de la orquesta, permanecen vacía durante un lapso de tiempo.
 
Como los diferentes instrumentos deben ser resaltados, en su momento, ello determina su agrupación; en el caso de la orquesta, hay áreas claramente demarcadas y diferenciadas.
 
En vocabulario empresarial, la estructura sigue a la estrategia, al punto de que son los programas, los planes de acción y los proyectos, los que determinan la intervención, o no, de algunos integrantes y la operación de determinados equipos y herramientas.
 
Tercera lección: la estructura no impone ni asigna autoridad
Hay claramente una organización jerárquica en los roles de los integrantes de la orquesta, y esta jerarquía tiene entre 3 y 5 niveles, como máximo: un director, un concertino, solista de los primeros violines, y el ripieno, es decir, el resto de los músicos que sirven de acompañamiento a los solistas o al concierto de violines.
 
La autoridad en la orquesta está en función de la capacidad de cada persona para ejecutar un rol o conjunto de roles, de acuerdo con su formación, experiencia y talento.
 
La distribución y jerarquización de la autoridad es un arreglo entre las personas, que se ha reflejado en los niveles jerárquicos de la estructura y no al revés. De ahí que, generalmente, la autoridad del director y del concertino sean acatadas por los músicos; se trata de una autoridad técnica y funcional, de origen y connotación humana, no estructural ni formal.
 
En el contexto de la administración pública y de las prácticas de buen gobierno, diríamos que se trata de una autoridad basada en el mérito del conocimiento, la experiencia y la destreza, así como orientada a los resultados colectivos. Es la organización basada en competencias y orientada a resultados; así la autoridad sigue también a la estrategia.
 
Cuarta lección: las personas realizan la estructura
Los músicos y el público conocen el puesto del director y de cada uno de los integrantes; sus puestos y lugares han sido determinados a partir de consideraciones técnicas y artísticas. Hay poca variabilidad en la ubicación de músicos y de instrumentos.
 
Es la convicción de las personas y su voluntad de organizarse, lo que confiere poder a la estructura como modelo organizativo; cuando el diseño es funcional, práctico y racional para las circunstancias.
 
No obstante, cuando el público aplaude, es usual que el director cambie de puesto, que se desplace por entre los integrantes de la orquesta y que se acerque a los músicos más destacados, para atraer la atención de la audiencia a los equipos de mejor desempeño.
 
Quinta lección: la buena estructura organiza pero no interfiere con la comunicación
Durante todo concierto hay una continua e ininterrumpida comunicación entre el director y la orquesta; incluso, entre todos los integrantes hay una constante, aunque casi callada interacción comunicativa.
 
Esta comunicación está centrada en la adecuada ejecución de los procesos musicales, determinados por el programa preparado, por la partitura de cada obra y por las vivencias de los músicos en cada momento; es una comunicación claramente funcional.
 
Sin embargo, el pragmatismo y el espíritu artístico que caracteriza la comunicación a través de la orquesta, no excluye comentarios mutuos acerca de las reacciones del público y otros aspectos que juzgaríamos informales.
La comunicación organizacional debe tener unos canales y flujos determinados, pero la riqueza de la comunicación informal y espontánea es de tal potencial, que debe valorarse con inteligencia, sagacidad y apertura.
¿Qué significa, entonces, que la estructura sigue a la estrategia?
La respuesta a este interrogante constituye un juicio de valor sobre la estructura organizacional para contribuir efectivamente o no a la realización de la estrategia empresarial.
La estructura sigue a la estrategia cuando es transparente, cuando  corresponde a una forma organizativa de roles, autorizaciones y comunicación que facilita los resultados individuales y colectivos, cuando se fortalece con el liderazgo y la autoridad de los más capaces, cuando posibilita la dinámica y la movilidad de las personas y cuando facilita la comunicación efectiva.
La estructura organizacional es una convención adoptada por personas y para las personas.
¿Consideras que la estructura de tu organización se ajusta a la estrategia?

¿Habías pensado la estructura como una proyección de la voluntad y de las competencias de las personas?

domingo, 5 de mayo de 2013

Cinco lecciones de liderazgo inspirador: el director de orquesta

La Orchestre Symphonique de Montréal ha ofrecido una gran concierto y, al finalizar, ha recibido una ovación tan emotiva que ha ejecutado cuatro obras adicionales en señal de reciprocidad y agradecimiento al público. Ha sucedido en Bogotá, bajo la dirección de Kent Nagano, director japonés nacionalizado estadounidense.
 
Quiero referirme a lo que sucedió en el escenario, en términos descriptivos de lo que hizo el Director, y compartir algunas reflexiones generales acerca del liderazgo.
 
Hablar de liderazgo, a partir del comportamiento de un director de orquesta, es una analogía que no aplica a todas las circunstancias de la vida organizacional.  En este caso, la analogía puede describir comportamientos del líder que inciden directamente en el trabajo de equipo y en la coordinación de sus actividades; ir más allá, no es mi intención. El liderazgo es un rol o característica que adquiere múltiples formas, de acuerdo con las diferentes circunstancias; aquí me enfocaré sólo en el liderazgo inspirador para un equipo o grupo de personas.
 
 
Primera lección: el equipo de trabajo es el verdadero protagonista
 
El director de la orquesta esperó que los músicos ocuparan sus puestos y que afinaran sus instrumentos, de acuerdo con el programa que había estructurado y ensayado con ellos.
El líder sabe que se debe al equipo de trabajo y que éste es el verdadero protagonista de la organización; cada uno de los integrantes, que son los verdaderos ejecutores de los productos y servicios que esperan los clientes, tiene un rol, unas responsabilidades y un puesto de trabajo asignado que el líder sabe y respeta.

Con el líder, todos participan en el diseño e implementación de la mezcla de productos y servicios que satisface las expectativas de los clientes y mantiene el posicionamiento de la organización.
Segunda lección: el líder maneja la oportunidad, los tiempos y los ritmos
Después, el director salió al escenario, hizo una venia al público, dio la espalda  y captó la atención de todos los músicos, hizo una señal y marcó el inicio del concierto; esto se repitió a lo largo de la presentación de la orquesta, cada vez que iniciaba una nueva obra del programa.
El líder aprecia a los clientes y sabe que su organización debe satisfacer y superar las expectativas del mercado. No obstante, el líder sabe que su rol más importante es marcar las entradas y salidas, los inicios y finales, para que el equipo actúe de manera unísona y oportuna.
 
Su liderazgo mejora y optimiza el ritmo de la organización para la entrega de productos y servicios con la calidad y el valor que los clientes aprecian.
 
Tercera lección: el líder fortalece la armonía y la sinergia entre el equipo
 
Durante el concierto, con su lenguaje corporal y gestual, el director indicó la entrada o salida de los instrumentos y el ritmo de la ejecución, facilitando la armonía entre todos los músicos y asegurando la continuidad de la melodía.
El liderazgo no sólo es un fenómeno sociológico o una  característica psicológica, sino una actuación física que expresa y comunica instrucciones críticas a un equipo de trabajo. El líder es una persona que permanentemente está visible, en movimiento y comunicándose gestual y verbalmente con los integrantes para cohesionar su equipo de trabajo y coordinar sus actividades.
 
El líder inspira y comunica con base en el respeto que siente por los productos y servicios de la organización, por los diseños y por sus autores; el líder no roba propiedad intelectual sino que construye sobre ella y la potencia con su propio sello personal.
 
El líder no gerencia el pasado; mira hacia adelante y hacia fuera: se anticipa a los ejecutores de los procesos, de las tareas, y previene errores o riesgos potenciales, para actuar a tiempo.
 
Cuarta lección: el reconocimiento es para todo el equipo, incluyendo al líder
 
Para finalizar cada obra, el director marcó el momento en que todos los instrumentos debían silenciarse, se volteó al público, hizo una venia a los asistentes, recibió los aplausos, invitó a los músicos a ponerse de pie, se retiró al desahogo lateral, volvió al escenario para recibir los continuados aplausos e invitó a algunos músicos protagonistas a ponerse de pié, compartiendo los aplausos.
El líder recibe y comparte con su organización el reconocimiento de los clientes; no desconoce el aporte inmenso de cada uno de los integrantes al brillo de su gestión.
 
Acepta con satisfacción las manifestaciones de alegría y satisfacción de los clientes, se enorgullece públicamente de los integrantes del equipo y reconoce, a su vez, la contribución de todos, de un grupo específico o de algunos miembros, según corresponda a las circunstancias.
 
Quinta lección: el líder controla el ciclo de vida de los productos o servicios
Como los aplausos y vítores continuaron, el director, que ya había hecho 2 o 3 salidas al público, se volteó, captó la atención de la orquesta nuevamente y les indicó el alargue del concierto.
El líder sabe cuando dejar la escena y cuando regresar a ella; sus apariciones en público se ajustan a los momentos de verdad claves, de acuerdo con lo que los clientes desean y necesitan recibir.
 
Su liderazgo implica aprovechar los momentos de apoteosis, de éxito y de gran demanda, para hacer brillar más su organización, entregar sus productos y servicios mejores, para atender la continuada demanda de los clientes.
 
Si quieres, haz clic en el enlace para ir al sitio de la Orchestre Symphonique de Montréal
 
¿Quieres conocer directores de orquesta con estilos de liderazgo distintos? Ve al sitio TED
 
¿Cuáles otras actuaciones de liderazgo te inspira un director de orquesta?

viernes, 3 de mayo de 2013

Seis productos de la gerencia del capital humano para la innovación

La administración de recursos humanos tradicionalmente se había dedicado a seleccionar y capacitar personas de acuerdo con las solicitudes de las unidades organizacionales.
 
Seleccionar y capacitar son dos servicios emblemáticos y necesarios de las áreas de recursos humanos cuyas funciones, no obstante, están evolucionando al ritmo de las nuevas tecnologías y las circunstancias de la última década.
 
Las organizaciones orientadas al desarrollo del capital intelectual, una estrategia empresarial, han redefinido la administración de recursos humanos en términos de gerencia del capital humano.
 
¿Qué es gerenciar el capital humano para la innovación?
 
La gerencia del capital humano desarrolla e incrementa las capacidades empresariales con base en las competencias de las personas.
 
Este enfoque implica dos actividades:
  • Apoyar la estrategia: Desarrollar las competencias de las personas y gestionar su desempeño para garantizar el cumplimiento de la estrategia empresarial.
  • Inspirar la estrategia: Identificar las competencias de las personas que mejor pueden contribuir a fortalecer e innovar la estrategia empresarial.
 
¿Cómo se gerencia el capital humano para la innovación?
 
Apoyar e inspirar la estrategia son retos que la gerencia de capital humano debe realizar a través de tareas y productos concretos:
 
Priorice el desarrollo de competencias: promueva acciones de desarrollo o estrategias de formación que se enfocan en fortalecer la capacidad de hacer más y mejor; aquéllas que se orientan a aplicar, de manera inmediata, lo aprendido en el  día a día, teniendo en cuenta las asignaciones y responsabilidades personales.
 
Genere lecciones aprendidas en la gestión del desempeño: la mayoría de las organizaciones planea objetivos, hace seguimiento y evalúa los logros alcanzados; sin embargo, es clave incorporar una tarea periódica de reflexionar colectivamente acerca del desempeño y documentar lecciones aprendidas que sean significativas para cada uno de los miembros del equipo de trabajo.
 
Identifique mejores prácticas: el análisis del desempeño y las lecciones aprendidas deben dar lugar a la identificación, documentación y divulgación de mejores prácticas en los procesos y en los momentos de verdad que produce los resultados requeridos por la estrategia.
 
Difunda las sugerencias y mejoras operativas: un sistema de gestión de ideas que inspire a todos a mejorar constantemente el día a día, en términos de eficiencia y eficacia, facilitando la implementación rápida y el reconocimiento de los promotores de las mejoras que resulten efectivas y/o rentables.
 
Construya un banco de iniciativas estratégicas: identificar oportunidades de mejores y nuevas maneras de satisfacer las necesidades de los clientes y de ampliar los mercados, muchas veces es el resultado de las vivencias, ideas y circunstancias de las personas en su día a día.
 
Proyecte el capital humano: incorpore proyecciones acerca de las personas requeridas por su organización en el mediano plazo, en términos de cantidades y calidades; considere la estrategia empresarial y las tendencias del mercado, para que mejore su capacidad de leer los requerimientos de talento que debe resolver a través de selección y desarrollo de personal por competencias.
 
Un portafolio de acciones de desarrollo por competencias, un repositorio de lecciones aprendidas, de mejores prácticas, de ideas y experiencias de mejora, de iniciativas estratégicas y un plan de las capacidades requeridas en el mediano plazo, son algunos de los productos que los líderes de talento humano pueden hacer posible; son productos que también aterrizan la noción de gestión del conocimiento y la innovación, a través de la gerencia del capital humano.
 
Son también herramientas para la transformación  del área de talento humano y su posicionamiento como socio estratégico del negocio.
 
¿Cuáles son los productos de la gerencia del capital humano para la innovación que ya puedes implementar en tu organización?

miércoles, 1 de mayo de 2013

La Visión Compartida es la tarea estratégica más importante


El cine, como todas las artes, tiene la capacidad para decir las cosas de una manera hermosa y contundente.

En días pasados, he visto un maravilloso documental colombiano que se presenta en las salas de cine: La Tarea. Es un cortometraje escrito y dirigido por Biviana Márquez Sánchez que "cuenta la historia de Sergio, un niño campesino al que un día en la escuela le ponen la tarea más difícil que haya hecho en su vida: escribir en una hoja "mágica" lo que sueña ser cuando grande.".

Tener una visión clara de lo que queremos ser, es un reto personal que muy pocos llegan a descifrar. De la misma manera, concebir una visión empresarial, declararla y lograr el apoyo de todos, es un desafío que pocas empresas logran superar y sostener.

Recorramos el encanto del cortometraje, aludiendo a los principales retos para tener una visión compartida que guíe las decisiones empresariales y motive a todos:

Primer reto: Escribir la visión

Sergio recibe una hoja de papel que, al decir de su profesora, es una hoja mágica porque les ayudará a que lo escrito se haga realidad.

La planeación estratégica que hacen las organizaciones generalmente se registra y se consolida en documentos; la magia de empresarios y consultores es lograr que lo escrito no se quede en sueños sino que se vuelva realidad.

Segundo reto: Creer en hacer realidad los sueños

Fabio, el hermano mayor de Sergio, le dice que los sueños no se cumplen y que creer en los mismos es sólo un asunto para los chiquitos. Sergio le pregunta a un vecino y compañero de la escuela, si ya hizo la tarea y ambos se responden mutuamente que sí; del otro niño no sabemos, pero sí podemos asegurar que Sergio todavía no la ha hecho. Habla con su papá y con su mamá y ambos le aseguran que los sueños sí se cumplen y argumentan que lo que ahora tienen es lo que siempre soñaron.

A nivel personal nos hemos convencido de que debemos creer en nuestros sueños, pero en la vida organizacional no siempre actuamos de manera coherente con esto. Con frecuencia, encuentro organizaciones que no tienen una visión actualizada ni compartida de su propio sueño colectivo, a pesar de que entendemos que lo que es hoy una empresa o lo que será mañana, es el resultado de los intereses, motivaciones, deseos y actuaciones, de quienes la han protagonizado.

Desarrollar fuertes creencias, asociadas a la construcción y el cumplimiento de la visión, es una tarea que debe realizarse a pesar de nuestra propia inseguridad y el escepticismo de muchos.

Tercer reto: Liberarse en el día a día

En la historia, Sergio intenta hacer una tarea que en sí misma es compleja, porque supone un diálogo profundo con nuestra razón de ser, nuestra misión, y una apuesta acerca del futuro y nuestra felicidad. Desafortunadamente, su propósito se hace aún más difícil porque tiene que ayudar a ordeñar la vaca, tiene que ir a entregar la leche, tiene que ir a la cocina para aprovechar la vela encendida, tiene que sentarse a comer con su familia, etc.

El día a día, lo operativo en las organizaciones, generalmente es tan importante y consume tanta atención y recursos, que condiciona la disponibilidad de los miembros de la organización para proyectarse hacia el futuro y para maniobrar la estrategia necesaria. Lo operativo es la dimensión que nos permite proyectarnos a lo estratégico, pero la clave está en liberarse y dejar volar la imaginación y la creatividad.

Cuarto reto: Contar con una visión compartida

Llega la noche y Sergio no ha podido hacer su tarea por las distracciones e interrupciones que se le han presentado y porque no sabía que escribir. Su hermano lo escucha llorando preocupado en la cama y decide ayudarle a que haga la tarea. Salen al campo a cazar luciérnagas, las meten en un farol y lo acompaña hasta que escribe lo que quiere ser cuando grande. Al finalizar, Fabio le dice a Sergio que le muestre lo que escribió en su hoja mágica y aunque éste le contesta que no, termina compartiéndole su contenido, con la advertencia de que no le puede decir a nadie porque o si no, el sueño no se le cumpliría.

Concebir una visión poderosa para atraer y movilizar la vida organizacional no es un asunto individual o de un pequeño grupo directivo; es una tarea en la que todos los integrantes de la organización pueden colaborar. Es necesario encontrar la inspiración en las circunstancias actuales y hallar la iluminación necesaria para escribir y compartir la visión.

Una visión auténtica tiene mucho de confidencial, porque refleja los valores y las aspiraciones más preciadas, pero debe ser suficientemente compartida con aquellas personas que nos acompañan en nuestro proyecto empresarial y de vida.

“La Tarea”, un cortometraje ganador en varios festivales, que desarrolla una historia sencilla y de gran profundidad. Así como las cosas más importantes de la vida.

Si quieres ir más información del cortometraje, haz clic en La Tarea.

¿Ya hiciste tu tarea?
 
¿Ya planeaste lo que quieres ser y a dónde quieres llegar?

¿Tu organización ya cuenta con una visión compartida?

jueves, 25 de abril de 2013

Cómo hacer una Hoja de Vida o Curriculum Vitae, basado en Competencias

Con frecuencia recibo hojas de vida de profesionales que quieren que yo les haga comentarios, con el fin de incrementar sus posibilidades de ser llamados a una entrevista laboral o de ser preseleccionados en un proceso.

Hago una distinción fundamental: la hoja de vida o currículum vitae de un profesional debe tener una estructura adecuada, clara y útil para la persona que preselecciona candidatos en un proceso de selección; que sea una estructura adecuada o no, es un asunto más o menos objetivo, es decir que hay cierto grado de consenso acerca de los componentes de este documento. Esto poco tiene que ver con las capacidades reales de una persona para asumir un cargo o un conjunto de responsabilidades; es sólo un tema formal, respecto de las características que debe tener un buen documento, para que le sirva como tarjeta de presentación al profesional.
 
En contraste, cuando un seleccionador tiene en sus manos una hoja de vida, busca información relevante que le permita establecer un perfil aproximado del profesional, calificar sus capacidades y evaluarlas respecto de unos criterios mínimos. La misma hoja de vida, puede ser preseleccionada para un cargo determinado y descalificada para otro cargo, dependiendo de las funciones y los requisitos de cada cargo. Esto nada tiene que ver con la estructura o forma de la hoja de vida, sino con el potencial ajuste del candidato con un cargo determinado.

Este post se refiere al aspecto formal de cómo hacer una hoja de vida adecuada a las tendencias actuales en la gestión del talento humano. Por eso, sugiero que tu currículum vitae podría ser estructurado con el enfoque de competencias.

¿Por qué hacer una hoja de vida o currículum vitae basado en competencias?

Si un empleador o un contratante busca incorporar un profesional a su planta de personal o equipo de trabajo, lo hace porque espera un desempeño exitoso de unas determinadas funciones o responsabilidades. Esto es, porque necesita hallar y contratar a un profesional que sea capaz de hacer bien lo que el cargo requiere que haga. En términos generales, requiere una persona competente para una función, proyecto o proceso determinado.

Tú debes asegurarte de que tu hoja de vida o currículum describe tus mejores capacidades y lo que eres capaz de hacer bien. Este es el criterio fundamental para juzgar si una hoja de vida está bien bien estructurada. Es cuestión del impacto positivo que tú debes causar en este primer momento.

¿Cuál debe ser la estructura adecuada de una hoja de vida basada en competencias?

Sugiero la siguiente estructura:
  • Encabezado (sólo datos de contacto)
  • Perfil Profesional (ser, hacer, saber)
  • Logros (resultados profesionales en orden cronológico)
  • Formación Académica (formal, en orden cronológico)
  • Experiencia Profesional (responsabilidades, en orden cronológico)
  • Distinciones
  • Membrecías
  • Otros Estudios (cursos, diplomados, congresos, en orden cronológico)
  • Referencias
¿Cómo se debe escribir la hoja de vida o el currículum vitae?

Encabezado

Nombres y apellidos, dirección, código postal, teléfonos de residencia y de trabajo (opcional), número móvil, email, cuenta de Facebook, Twitter o LinkedIn (opcionales), ciudad, código de área, país, código de país.
Si incluyes tus cuentas de redes sociales, asegúrate de que no haya fotos, videos, conversaciones o comentarios que distorsionen o desacrediten tu imagen personal y profesional. Se exigente contigo mismo(a) y promueve tu profesionalismo. Construye una excelente marca profesional y esto lo debes hacer en todos los espacios, no sólo en el contexto organizacional. Esto es integridad.

Perfil Profesional

Sigue un orden que destaque  lo más arraigado en ti, lo que eres en términos de tus mejores valores, talentos y capacidades humanas, pasando por lo más destacable que eres capaz de hacer, para terminar con los conocimientos más valiosos que tienes, hasta ahora.
Fíjate que he usado las expresiones “mejores”, “más destacable” y “más valiosos”, con el propósito de que resuma las dos o tres características que describan lo mejor de ti y sean verdaderamente de impacto.
Puede ser un breve párrafo por cada aspecto con el siguiente orden: lo que eres (valores, talentos, capacidades o competencias humanas), lo que puedes hacer muy bien (funciones o responsabilidades profesionales) y lo que mejor sabes (conocimientos valiosos en tu profesión).
Ten en cuenta que puedes declarar lo que puedes hacer muy bien en términos de resultados, productos, servicios, funciones o competencias técnicas; si tienes certificaciones profesionales o de competencias, emitidas por entidades acreditadas, este es el espacio para enunciarlas. Aquí debes indicar los idiomas que dominas, diferentes a tu idioma nativo.
Escoge la manera que más se acomode a tu estilo personal y a tu carrera profesional.

Logros

Son resultados profesionales destacados y sobresalientes. Sólo debes incluir aquellos logros profesionales que estés en capacidad de demostrar o sustentar con pruebas documentales (condecoraciones, fotos, cartas, reconocimientos, etc.).
Presenta  tus logros en orden cronológico, desde el más reciente al más antiguo; usa la estructura: logro, empresa u organización, año.

Formación Académica

Sólo debes incluir los títulos obtenidos a través de los niveles académicos formales (posgrado, pregrado -profesional, tecnológico o técnico- y bachillerato) en orden cronológico comenzando por el título más reciente. Aquí no van los diplomados, cursos, conferencias ni congresos.

Experiencia Profesional

En primer lugar, redacta un único párrafo breve que resuma la totalidad de tu experiencia en términos del valor que puedes agregar a una organización o los resultados que puedes alcanzar, pero sólo lo que pueda ser demostrado con experiencia previa. Después pasa a detallar tu experiencia profesional en orden cronológico, comenzando con tu experiencia actual o con la experiencia que terminó más recientemente; finaliza con la experiencia que terminó en la fecha más antigua.
Para detallar cada experiencia profesional sugiero la siguiente estructura: cargo, empresa, ciudad, fecha inicial, fecha final,( todo lo anterior en negrita); y en una línea aparte, las responsabilidades o funciones principales (texto común).

Distinciones y Certificaciones

Presenta las distinciones, condecoraciones, premios o reconocimientos que haya obtenido por cualquier característica suya o actividad que usted haya realizado. No repitas lo que ya está incluido en Logros, que se refiere a resultados, productos destacables, de tu trabajo profesional.
Presenta cada distinción con la siguiente estructura: reconocimiento, entidad, año.
Si, en tu perfil personal, mencionaste certificaciones de competencias, de idiomas o de habilidades profesionales, este es el lugar para describirlas.
Presenta cada certificación así: capacidad, código (si está definido), tipo de certificación, entidad certificadora, ciudad, fecha inicial, vigencia.
 
Membrecías

Haz una lista de las membrecías o afiliaciones en entidades, organizaciones, asociaciones y redes estrictamente profesionales a las que perteneces actualmente, iniciando por las que sean más específicas para tu profesión o campo de actividad.
Si quieres mencionar alguna membrecía en alguna entidad no profesional, pregúntate primero si será relevante para un potencial empleador o contratante. Tu hoja de vida es un documento de comunicación profesional y no un resumen de tu biografía personal.
Puedes usar la estructura siguiente: calidad de la membrecía, entidad, año inicial.

Otros Estudios

Incluye cursos, diplomados, conferencias, congresos que sean relevantes en tu profesión o que incidan claramente es tu cultura general.
Asegúrate de indicar sólo aquellas actividades de formación, a diferencia de las que son eventos de divulgación, información, comercialización o aproximación básica a un tema o problema. Deben ser eventos de formación que realmente hayas asimilado y puedas resumir en términos de lo que aprendiste o comenzaste a hacer distinto o mejor, desde el momento en que asististe a esa formación.
En este apartado, recuerda que menos es más, es decir, incluya pocos estudios que sean muy relevantes y evita la trampa de mostrar una lista larga de estudios triviales, muy elementales o superficiales. 

Referencias

Incluye dos personas que no vivan contigo y que puedan dar buenas referencias personales, acerca de lo que eres como persona y como miembro de una familia y de la sociedad, así como otras dos personas que estén en capacidad de brindar referencias profesionales, esto es, que puedan hablar de tus competencias profesionales, de tus logros, de tus funciones o de tu carrera profesional.
Para las referencias profesionales puedes usar la estructura siguiente: nombre, cargo, entidad, teléfonos fijo y móvil de contacto.
Puedes mencionar que  estás en capacidad de proporcionar referencias adicionales.

¿Qué debe hacer un profesional sin experiencia?

Escribe tu hoja de vida con la siguiente estructura:
  • Encabezado: obligatorio
  • Perfil Profesional: obligatorio
  • Formación Académica (subraya las pasantías y prácticas estudiantiles): obligatorio
  • Distinciones (en tus estudios superiores): opcional
  • Membrecías: opcional
  • Otros Estudios (cursos, diplomados, congresos, distintos al currículo académico de tu carrera profesional): opcional
  • Referencias personales y académicas (pueden ser profesores o tu director de monografía): obligatorio
Finaliza tu hoja firmándola preferiblemente, si la vas a entregar en medio físico, aunque algunos profesionales de selección consideran que esto es opcional, dada la tendencia actual a ingresar la hoja de vida en portales especializados o empresariales.

En cualquier caso, evalúa tu propia hoja de vida en términos de la precisión y claridad para quien la recibirá y juzgará. Asegúrate de que describe una imagen auténtica y veraz de lo que eres como persona y como profesional; tienes el derecho de esforzarse por causar una excelente impresión desde el principio, pero siempre debes ser sincero y estar bien soportado en datos y hechos que puedas entregar para justificar lo que has escrito.

Si quieres utilizar un ejemplo de hoja de vida o currículum vitae en word, puedes hacer clic en el siguiente vinculo Consulta un ejemplo de Hoja de Vida basado en competencias

Si te ha gustado este post te invito a compartirlo con otras personas.

¡Buena suerte!
 
¿Crees que una hoja de vida o currículum vitae basado en competencias, debe tener otra estructura diferente?
 
Escribe tus comentarios.