¿Qué es Capital Intelectual?

El concepto de Capital Humano es relevante en el contexto del Capital Intelectual de las organizaciones o los Estados.

Es habitual que los activos se clasifiquen en dos tipos: activos tangibles y activos intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (como lo son el capital físico y financiero) constituían los activos reconocidos y contabilizados en los documentos de las empresas. No obstante, esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles.

El Capital Intelectual se puede definir como el conjunto de activos intangibles de una compañía o nación que genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

¿Cuáles elementos conforman este conjunto de activos intangibles?

 

Para Edvinsson y Malone, el capital intelectual se divide en:

• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Clientela.
• Capital Organizacional.
• Capital Innovación.
• Capital Proceso.

Steward divide el capital intelectual en tres bloques:

• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Cliente.

Según William Miller, el capital intelectual tiene cuatro componentes:

• Capital humano.
• Capital de renovación.
• Capital estructural.
• Capital relacional.

Para Euroforum, el Capital Intelectual se compone de:

• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.

Yo prefiero esta clasificación porque me siento cómodo trabajando 3 categorías:

Capital Humano: incluye conocimiento, habilidades, destrezas, hábitos de comportamiento, que pueden ser relacionados con los diferentes tipos de competencias que distinguen a las personas.
Capital Estructural: incluye procesos y métodos de producción, configuración de procesos, secretos industriales, tecnologías, patentes, procedimientos y soporte tecnológico para desarrollo de ideas, evaluación de innovaciones, construcción de prototipos, generación de nuevos productos o servicios y capacidad para rediseñar o reinventar las cosas.
Capital Relacional: incluye relaciones internas de trabajo, modelos de comunicación interna, flujo de aprobaciones, relaciones con clientes, con proveedores, con competidores, con gremios y con los Estados.

¿Ya estás en camino de construir Capital Intelectual mediante la Gerencia del Capital Humano en tu compañía?

Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

Un verdadero proceso de cambio organizacional implica altas dosis de aprendizaje valioso para el capital intangible de las empresas.

El aprendizaje puede ser individual y, también, organizacional. En términos de propósitos, toda compañía, puede mejorar su competitividad si desarrolla su capacidad para aprender como organización, es decir, colectivamente.¿Cuáles son las disciplinas básicas de la organización que aprende?

Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

Desarrollar el dominio personal

Dominio personal es la expresión del crecimiento y del aprendizaje personal.  “La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida.  De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente (la que aprende). (...)  El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas.  Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.  Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva” (Senge, 1992).

Hacer evidentes los modelos mentales

Para no quedarse corta, la disciplina del dominio personal requiere la confluencia de una segunda disciplina, la de los “modelos mentales”, que apunta a la develación de los supuestos arraigados en las personas y al conjunto de imágenes que influyen sobre su modo de comprender el mundo y de actuar.

“La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:  aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio” (Senge, 1992).  Transformar la cultura organizacional, entendida como un aprendizaje organizacional, incluye la develación de esos modelos mentales compartidos e, incluso, de aquellos sesgos, a fin de decidir organizacionalmente, es decir, de manera pública, sobre su pertinencia o adecuación al cumplimiento de la misión en las circunstancias específicas de la empresa.

Construir una visión compartida

La visión compartida, hace alusión a la dimensión estratégica de la organización: su misión proyectada en el futuro, su propósito, sus valores centrales, sus trade-offs, sus proceso críticos, su esfuerzo conjunto.

Aprender en equipo

Dominio personal, modelos mentales y visión compartida, se conjugan en la cuarta disciplina, el “aprendizaje en equipo”. El aprendizaje en equipo es la disciplina que propicia y hace factible el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear resultados en equipo coincidentes con los que desean realmente sus miembros.

Pensar en sistemas
Pues bien, desarrollar el dominio personal, develar y trabajar los modelos mentales, consolidar una visión compartida y generar un aprendizaje en equipo, requieren la quinta disciplina: el pensamiento sistémico, que integra y orienta las cuatro primeras, optimizando sus resultados o beneficios parciales al servicio de la organización que aprende.
“El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. (...)  Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad”. (Senge, 1992).

Citas textuales tomadas de "La Quinta Disciplina" de Peter M. Senge

Innovación en la Gerencia del Capital Humano

CEO's, vicepresidentes, gerentes, líderes, consultores y profesionales de la gerencia del capital humano (HCM), tenemos la enorme responsabilidad de ponernos a tono con los vertiginosos cambios que las tecnologías de ahora han generado en nuestra sociedad y en los equipos de trabajo de nuestras empresas.

La digitalización, la comunicación y la colaboración han marcado el inicio del milenio y quienes trabajamos por la felicidad, la mejora, el desarrollo y la plenitud del ser humano, tenemos que transformar las prácticas tradicionales e innovar como una condición para implementar la gerencia del capital humano (HCM).

¿Cuáles son los retos para la gerencia del capital humano (HCM), en términos de las tendencias actuales?

Personalmente, pienso que la administración de recursos humanos debe dar paso a una verdadera Gerencia del Capital Humano (HCM), que facilite y potencialice la capacidad de aporte de cada persona, cada trabajador, esto es sus competencias, a los resultados de su organización.

Nuestra sociedad está viviendo un cambio cultural acelerado por las tecnologías y tenemos la responsabilidad de repensar los procesos de recursos humanos, la gestión de talento humano, con base en tres principios:

Tiempo real: estrategias, objetivos, perfiles, medidas de desempeño, potenciales, proyecciones, volúmenes, precios, costos y procedimientos deben estar disponibles en todo momento para los interesados; esto significa que debemos eliminar las demoras en la información y superar los reportes con diferencia de horas, días, semanas y, aún sorprendentemente, ¡de meses!

Movilidad: la información del capital humano de la compañía y la información empresarial y de mercado que requieren las personas para desempeñarse con éxito, debe estar disponible donde y cuando ellas la necesitan.

Colaboración: datos, hechos, feed-back, opiniones, comentarios, revisiones, aportes, etc, deben intercambiarse a través de todos los canales disponibles, incluyendo mail, intranet, internet, redes sociales o especializadas, mensajes de texto, teléfonos fijos y móviles, etc., con el fin de facilitar un la construcción de un pensamiento colectivo y la adopción de prácticas compartidas.

Los invito a asumir estos retos tecnológicos para la Gerencia del Capital Humano (HCM) y a generar una corriente de renovación de las prácticas de desarrollo del talento humano.

No podemos ser inferiores a tales desafios y de ello depende que sigamos siendo socios estratégicos para nuestros negocios.

Aprender las Mejores Prácticas de la Gerencia del Cambio

Este 2011 me ha traído sorpresas extraoridinarias y una de ellas, es haber encontrado un excelente sitio para aprender sobre gestión del cambio y para compartir experiencias profesionales al respecto.

Se trata del Centro de Aprendizaje de la Gerencia del Cambio que puede ser navegado en http://www.change-management.com/

Este Centro de Aprendizaje es patrocinado por Prosci © y es una de las valiosas herramientas que usted puede encontrar en la red.

Ha sido construído para compartir mejores prácticas en la Gerencia del Cambio, bajo la metodología Prosci © que se apoya en tres principios:

• Basada en investigación: seis estudios longitudinales han sido realizados desde 1998, acerca de lo que sí funciona y lo que no funciona en quienes estamos haciendo la gestión del cambio en nuestro trabajo o nuestras consultorías.
• Holística o totalizante: cubre e integra las perspectivas individual y organizacional acerca de la Gerencia del Cambio.
• Facilidad de uso:  los conceptos, las herramientas y los procesos, están presentados de manera tan sencilla, lógica y práctica, que cualquiera los puede aplicar y adecuar a sus propias condiciones y de su organización.

Es una magnífica herramienta que los invito a conocer y aprovechar al máximo.

Traducción libre de un texto tomado del Prosci © and the Change Management Learning Center

¿Cuál es la Promesa de Valor de la Gerencia del Capital Humano?

La primera vez que me entrevisté con el gerente de talento humano de una compañía petrolera que estoy asesorando, él me preguntó: "¿Para qué me sirve hablar de Capital Humano, cuando siempre lo he hecho bien hablando de Recursos Humanos?".

He aquí, palabras más, palabras menos, la respuesta que construimos entre los dos, con algunas adiciones de mi reciente cosecha; la promesa de valor, esto es, lo que la práctica de Capital Humano le agrega a la tradicional administración de talento humano, es:

1. Capital Humano es un lenguaje pragmático que ofrece una nueva dimensión a los conceptos de aptitudes, habilidades, conocimientos, capacidades, etc. Nuevas palabras crean un nuevo horizonte y nutren nuestras ideas ´frente a la gestión de recursos humanos (RRHH).
2. Capital Humano es un lente nuevo que subraya el aporte y el valor económico y financiero del talento humano dentro de la empresa.... Es como resaltar una frase cuando se está volviendo a leer un libro: no es una idea nueva, pero definitivamente sí la encontramos valiosa.
3. Capital es un motivo individual o colectivo que mueve a las personas a hacerse más responsables de su aporte a los resultados empresariales o más valiosos en el competitivo mercado del empleo y el autoemprendimiento. Abrir ventanas para que entren aires nuevos y poder contemplar nuevos horizontes, nos llena de vitalidad.
4. Capital Humano es una promesa acerca de la inmensa capacidad de las personas para aportar a los resultados y el valor de mercado de la compañía. La promesa es una fuerza motriz que empuja al compromiso y a la acción.
5. Capital Humano es un modelo financiero para medir las contribuciones individuales y colectivas y compararlas con el total de activos de la organización. Utilizar nuevas medidas para apreciar el valor de lo humano, crea una nueva realidad y un nuevo escenario de mejoramiento continuo.
6. Capital Humano es un instrumento que orienta el plan estratégico de talento humano porque brinda un criterio sólido para enfocarse en actividades de alto valor. Una brújula nos marca un norte y nos orienta en las complejas decisiones de la gerencia.
7. Capital Humano es un catalizador en la gestión de talento humano porque activa, dinamiza y acelera los aporte individuales y colectivos. Una imagen positiva contribuye a una sana autoestima; sobre ellas se construye el desarrollo y la productividad de las personas.
8. Capital Humano es una herramienta contable que introduce las variables del conocimiento, de la innovación y del alto desempeño de las personas, en el balance de la empresa. Permite medir y valorar de manera clara algunos intangibles de la compañía.
9. Capital Humano es un negocio estratégico que crea un nuevo mercado (interno) para las inversiones de la organización. Facilita reconocer que las inversiones en el talento y desempeño de las personas, ha hecho la diferencia en muchas empresas y puede hacerla en la suya.
10. Capital Humano es una guía para el presupuesto empresarial porque facilita indentificar y sustentar la asignación del recurso monetario a determinados proyectos, de acuerdo con las necesidades de la organización. Siempre es bueno contar con algo que nos ayude a tomas decisiones, especialmente cuando está en juego la sobrevivencia de la compañía.

Lo que se requiere en una compañía u organización, es hacer Capital Humano, no sólo hablar de Capital Humano; así como en terminos económicos, no basta con hablar de dinero, tenemos que hacer dinero, en la gestión del activo más valioso de las organizaciones, es necesario crear más y mejor Capital Humano en el día a día de las organizaciones.

Herramienta 13: Transforma la Cultura de tu Organización... Es la Tierra donde Germina tu Capital Humano

Llegamos al final de una lista de herramientas idóneas para construir Capital Humano en la organización: la transformación de la cultura nos permitirá afianzar lo que hayamos logrado, o estemos por lograr, mediante la aplicación de las demás herramientas explicadas en posts anteriores.

¿Para Qué?

Desde la perspectiva estratégica, es decir, desde la perspectiva de sus ventas, sus resultados y su posicionamiento en el mercado, toda empresa u organización tiene dos retos:  la integración interna y la adaptación a las circunstancias externas, presentes y futuras.

La cultura, en cuanto resuelve problemas básicos de la organización, da una cohesión funcional a los componentes organizacionales y refuerza la estructura organizacional; en este sentido, la cultura organizacional refuerza la estrategia empresarial. 

¿Por Qué?

No obstante, es necesario transformar de manera intencional, al menos, algunos aspectos de la cultura organizacíonal debido a que ésta tiende a volverse obsoleta, en tiempos de tan acelerado cambio como el nuestro, dada su naturaleza indiscutible e incuestionable, en la medida de que está formada a partir de pautas de respuesta y de comportamientos que han resuelto repetidamente los problemas de un grupo y han conseguido reducir la ansiedad. "Si las respuestas surten efecto, en el sentido de que la empresa joven logra alcanzar con éxito sus metas, esas respuestas se verán doblemente reforzadas gracias a que permiten tanto reducir la ansiedad como lograr el cumplimiento de las metas”. (Schein, 1988).

¿Qué?

La cultura organizacional es el conjunto de las soluciones estables a los problemas externos e internos de las organizaciones.  Así, la cultura organizacional es un sistema ideacional: creencias, presunciones, valores implícitos, etc., que determinan y dan forma a las conductas y las respuestas de los individuos.

En este sentido, el concepto de cultura organizacional no sólo resulta descriptivo o explicativo sino, también, normativo porque esta unido a la concepción de un ideal de empresa que se propone como “deber ser”, a fin de ser desarrollado.  

Tal connotación normativa de la cultura organizacional, debe ser gerenciada en línea con los propósitos estratégicos de la compañía.

¿Cómo?

En términos prácticos la elaboración y puesta en marcha de estrategias organizacionales y culturales radicales, debería incluir:

1. Realizar un buen diagnóstico que incluya la evaluación de la cultura actual.
2. Definir y describir la cultura deseada.
3. Transmitir de manera poderosa una nueva imagen que refleje la estrategia externa, los valores y los nuevos modos de funcionamiento que se deben instaurar, haciendo evidente el apoyo político a los cambios propuestos.
4. Escoger, reclutar, formar y colocar agentes de cambio en toda la organización.
5. Establecer y poner en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas.
6. Reforzar y ratificar frecuentemente la nueva visión de la organización.

Transformar la cultura organizacional, en línea con la estrategia de la compañia, liberará el potencial de tu gente para cosechar verdadero capital humano.

¡Deja ya de administrar recursos humanos y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!

Herramienta 12: Optimiza el Clima Organizacional en el que Trabaja el Capital Humano

Decía el filósofo “Yo y mi circunstancia” para referirse al vínculo profundo entre el ser humano y el entorno en el que actúa. Es el mismo enfoque que permite entender el impacto que las circunstancias empresariales tienen en el desempeño de los trabajadores; es el mismo marco conceptual que le da significado a la noción de clima laboral en el desarrollo del capital humano.

¿Para Qué?

Optimizar el clima organizacional es un reto que consiste en crear las condiciones más favorables para la preservación de la vida, la salud y la seguridad de las personas, para el alto desempeño individual y colectivo de todos los miembros de la compañía, y para el desarrollo de todas las capacidades y potencialidades del talento humano..

¿Por Qué?

Es necesario optimizar el clima organizacional porque esta noción se refiere a un conjunto de características organizacionales que son dinámicas (cambian con las circunstancias y el paso del tiempo) y  que, por definición, son inestables (no están en equilibrio permanente y pueden convertirse en fuente de tensiones para las personas).

Tales características tienen un impacto significativo en el comportamiento individual y colectivo, especialmente dentro de entornos tan interactivos como son las organizaciones actuales.

No intervenir el clima laborar de manera intencional, esto es, no gerenciar el clima laboral de una empresa, puede resultar en la multiplicación de situaciones conflictivas y en un progresivo bajo desempeño.

El desarrollo científico y la evidencia empírica, han puesto de relieve que las personas suelen ser influenciadas por el estado de ánimo colectivo, dada la naturaleza social de la especie humana. En este sentido, el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano de las personas, influye en su satisfacción y por lo tanto en su productividad.

¿Qué?

El clima organizacional es una medida de las percepciones compartidas que tienen sus miembros acerca de las políticas organizacionales, sus prácticas y sus procedimientos.  

En términos  más operativos, el clima organizacional es una medida de las características que modifican el desarrollo y el desempeño del talento humano dentro de una empresa: por ejemplo, motivación, liderazgo, relaciones, compromiso, organización, reconocimiento, remuneración, equidad, ambiente físico, recursos , riesgos, comunicación, etc.

¿Cómo?

Las características a las que se refiere el clima laboral, generalmente pueden ser controladas de manera similar al control de un ecualizador: el directivo empresarial puede ajustar los valores de cada una de las variables en un rango amplio, para encontrar la configuración más adecuada para la cultura y los resultados de su organización.

Optimizar el clima organizacional es una actividad que fortalece el capital humano de tu compañía, siempre que realices las siguientes actividades:

1. Difundir y darle publicidad a los aspectos positivos y a las fortalezas de la organización, en cuanto sean relevantes para el bienestar, la satisfacción y la motivación de sus miembros.
2. Educar a todas las personas en la comprensión del concepto y sus diferentes características (variables), así como en el mejoramiento de las mismas, dentro de la compañía.
3. Medir de manera periódica las características relevantes, con un marco conceptual bien respaldado, que guíe una adecuada interpretación de los resultados.
4. Incorporar el reto de optimizar el clima organizacional en el pensamiento estratégico de la compañía, estableciendo indicadores y metas a los que se les pueda hacer seguimiento.
5. Generar un proceso ampliamente participativo para identificar las acciones que efectivamente contribuyen el mejoramiento de los factores o características críticas.

¡Deja ya de administrar recursos humanos (rh o rrhh) y pon tu compañía en la ruta de hacer capital humano!

Propuesta de Valor en la Gestión del Cambio

La gestión del cambio en una empresa o en un proyecto implica una propuesta de valor que debe guiar el trabajo de directivos, técnicos y consultores:

• Se hace gestión del cambio para apalancar los resultados empresariales o la gestión técnica de los proyectos.
• El cambio requerido se acelera y asegura cuando las personas cambian su modo de trabajar.
• La gestión del cambio, en la organización y con los individuos, hace más probable el logro de los objetivos, con el cumplimiento oportuno y el presupuesto esperado.

Bien sea que se trate de una nueva estructura organizacional, de una nueva estrategia o de un proyecto para implementar una nueva tecnología, es necesario alentar, estimular y habilitar a las personas, para abrazar y adoptar los cambios en su trabajo diario.

Desconocer lo que puede hacer la gestión del cambio por la organización o por un proyecto, significa exponerlos a riesgos y costos innecesarios.

 

Tu decides: Logras que la gente se sintonice y comprometa con los resultados de tu empresa o del proyecto, o te concentras exclusivamente en los aspectos técnicos del proyecto y esperas que todo salga bien.

¿Consideras que hay realmente una propuesta de valor en la gestión del cambio?

Traducción libre de un texto tomado del Prosci and the Change Management Learning Center

Herramienta 11: Apalanca la Estrategia de tu Empresa... Tu Capital Humano Hará la Diferencia

Las empresas acostumbran formular su estrategia en el contexto del análisis del mercado y del sector en el que operan, lo cual les permite responder a la dinámica de los clientes y de la competencia. Así, la estrategia empresarial suele involucrar desafíos financieros, operacionales y tecnológicos, que se convierten en el principal foco de atención por parte de directivos y trabajadores.

Muchas veces la estrategia empresarial implica desafíos enormes que logran ser superados, cuando su formulación ha estado basada en las características del capital humano disponible en la organización.

¿Para Qué?

Es necesario apalancar la estrategia de la empresa, invirtiendo el capital humano en ella, para tener una estrategia diferenciadora, incrementar la probabilidad de éxito, contar con el entendimiento y apoyo de todos los miembros de la compañía, hacer un uso eficiente de los recursos organizacionales y asegurar una veloz implementación.

¿Por Qué?

Es prioritario apalancar la estrategia con el capital humano de la empresa, porque:

• El éxito siempre depende del entendimiento, deseo, conocimiento y habilidad de las personas que han de contribuir con su trabajo en la ruta estratégica.
• Una estrategia basada en las características del capital humano existente, depende menos de las tendencias obvias del mercado, esto es, de lo que ofrecen los proveedores, lo que hace la competencia y lo que quieren los clientes.

¿Qué?

Apalancar la estrategia empresarial es enriquecer la estrategia y táctica organizacional con las posibilidades que brindan las características no explotadas o insuficientemente explotadas del talento humano disponible. Estas características valiosas en extremo, son el conocimiento, las competencias y la creatividad del talento humano.

 

¿Cómo?

Apalancar la estrategia empresarial con el capital humano, es una poderosa herramienta que genera una alta rentabilidad para la organización, siempre y cuando se realicen las siguientes actividades:

1. Informar los retos estratégicos de la compañía y consultar la estrategia posible a través de todos los niveles de la estructura organizacional.
2. Diseñar una estrategia alternativa que esté basada en las características y potencialidades del talento humano existente.
3. Evaluar todas las propuestas estratégicas frente a un perfil de fortalezas y debilidades del talento humano.
4. Publicar y explicar la estrategia aprobada a todos los integrantes de la empresa.
5. Estructurar el plan estratégico del talento humano, identificando los conocimientos, competencias y habilidades que deben desarrollarse para hacer viable la estrategia empresarial.

Para que esta participación y esfuerzo colectivo tengan un valor agregado en los resultados empresariales, también se debe:

• Mantener actualizada una base de datos con las competencias y cualificaciones, en general, de las personas.
• Involucrar a los grupos de interés, comunidades y redes de conocimiento en el diseño e implementación de la estrategia.

La estrategia capaz de posicionar a una compañía frente a su clientela y por encima de su competencia, es la estrategia que ha partido del pensamiento gerencial y se ha nutrido del capital humano en todos los niveles e instancias de la organización.

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Herramienta 10: Compensa los Resultados del Capital Humano

En el marco que hemos venido desarrollando, el talento humano realmente representa valor para la organización; todas las medidas empresariales, orientadas a retribuir el valor del talento humano, es decir, su capital humano, se denominan Compensación.

¿Para Qué?

La compensación tiene la función de atraer, retener, motivar y premiar a los colaboradores, de acuerdo con las premisas contempladas en lo que se suele llamar Política de compensación.

Así, la compensación cuando es adecuada y objetiva, tiende a generar un equilibrio entre lo que el empleado aporta, en términos de su desempeño, y lo que el empleador identifica como valor para su organización. Igualmente, cuando la compesación es competitiva, el talento humano valioso para la compañía es atraído y dentro de ella, tiende a mantenerse y a desarrollar su carrera dentro de la misma organización.

¿Por Qué?

La compensación es uno de los procesos más sensibles en la gerencia del talento humano, porque está claramente vinculado al contrato psicológico que se establece cuando empleado y empleador firman el contrato laboral. Por este significado emocional, la compensación tiene el poder de incentivar las conductas que están más directamente relacionadas con el modelo de paga vigente en la organización.

Por ejemplo, si la asignación del salario depende, en gran medida, de la experiencia previa o de la antiguedad del empleado en la compañía, se suele dar más importancia a la continuidad o permanencia del empleado; en cambio, si el salario está más determinado por la complejidad de las funciones, se destaca más el conocimiento, las habilidades y las responsabilidades asumidas; y si el salario tiene un componente importante de paga variable, se enfatiza la contribución a resultados y a algunos factores claves en la estrategia de la compañia.  En todos los casos, el empleado aprenderá a desarrollar las conductas que son más afines con la política de compensación.

¿Qué?

Compensar, en un sentido salarial, es pagar los aportes de los cargos y/o incentivar los resultados individuales, de acuerdo con la estrategia de referenciación de la compañía.

¿Cómo?

Compensar los resultados, tanto los esperados (del cargo) como los comprobados (del individuo o del equipo), es una poderosa herramienta para capitalizar el talento humano disponible en verdadero capital humano para la empresa, siempre y cuando se realicen las siguientes actividades:

1. Definir la posición competitiva de la compañía frente a su mercado de referencia y diseñar las prácticas de compensación.
2. Valorar los cargos, utilizando alguna metodología objetiva, con base en sus características y el aporte esperado.
3. Estructurar las escalas salariales y definir los componentes de paga fija, paga variable y beneficios.
4. Implementar los procedimiento para la asignación, revisión, ajuste y actualización de la compensación individual de los colaboradores.
5. Estructurar un sistema de gestión objetivo y transparente para incentivar y premiar los aportes individuales y grupales a los resultados estratégicos de la compañia.
6. Celebrar los resultados de la compañía y compensar, esto es modelar, el aporte de las personas a los mismos.

Si se planea y diseña las prácticas de compensación con una mentalidad de prosperidad, se administra con objetividad y riguroso apego a la Política establecida, y se mantiene un dialogo respetuoso y abierto, la compensación será tu aliado en construir capital humano.

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Mira el Cambio Organizacional con los Ojos de las Personas Involucradas en el Proceso

En las organizaciones, tener conciencia del cambio y aceptar y compartir la necesidad del cambio, no se traduce siempre en conducta de cambio; las personas suelen tener dificultad para adoptar nuevos comportamientos aún cuando quieran hacerlo.

Ken Blanchard (1989), propone siete dinámicas que ayudan a explicar esta dificultad:

• Las personas se sienten temerosas e incómodas y tomarán conciencia durante el mismo proceso de cambio.

• Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben abandonar.

• Las personas se sienten solas aunque todos estén realizando el cambio.

• Las personas pueden manejar sólo poco cambio.

• Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para el cambio.

• Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero, habilidad, etc.) para implementar el cambio.

• Si se elimina la presión, las personas tienden a volver a sus comportamientos anteriores.

Desde mi punto de vista, considero que lo más importante es tomar conciencia, y lógicamente actuar en el correspondiente sentido, de que toda estrategia de cambio organizacional debe prever y controlar los efectos de las acciones administrativas en la percepción de los afectados e implicados en el cambio; definitivamente, el cambio organizacional no puede ser pensado exclusivamente como la sucesión de acciones para lograr un objetivo, en tanto que no se aborde esta consideración. El discurso formal del cambio, se tornaría poco práctico e intransferible a la realidad.

Gerencia percepciones en el cambio organizacional y estarás facilitando cambios sin reversa, cambios definitivos y radicales.

Herramienta 9: Reconoce la Innovación y la Creatividad de tu Capital Humano

Mucho antes que las ciencias de la conducta hicieran evidente el enorme poder del refuerzo positivo para el aprendizaje, la sociedad ya aplicaba el sencillo principio de "atraer las abejas con miel", es decir, crear un ambiente atractivo, dulce diríamos, para facilitar los resultados.

En las organizaciones, este ambiente atractivo y estimulante para lograr los resultados requeridos por la estrategia, es el ambiente de innovación y creatividad que se cultiva, entre otras herramientas, con el reconocimiento periódico de las personas que ejemplifican estas dos valiosas características.

¿Para Qué?

El entorno actual de las organizaciones es aceleradamente cambiante: los clientes amplian sus expectativas y se tornan más exigentes, los competidores crean nuevos productos y servicios, los proveedores ofrecen nuevas materias primas y nuevas tecnologías, los mercados desarrollan nuevas prácticas y las sociedades transforman sus preferencias, modas y estilos de consumo.

En ambientes de cambio acelerado nadie quiere "más de lo mismo"; cada persona, cada grupo, cada organización, cada país tiene que innovar y crear nuevas respuestas, productos y servicios, si quiere sobrevivir en este clima de transformación y descubrimiento cotidiano.

¿Por Qué?

Los seres humanos somos seres sociales, máxime cuando hablamos de seres humanos trabajando en empresa, es decir, con un propósito colectivo compartido. En cuanto sociables, dependemos en gran parte de la opinión, de la percepción y de la conducta de las demás personas, para generar nuestras propias respuestas.

Las ciencias sociales han demostrado el poderoso impacto que tiene la sociedad, la masa, el grupo, en el modelamiento de las conductas individuales; incluso, a veces se habla de la irracionalidad de la masa, con lo cual se hace referencia a una racionalidad que parece escapar a la voluntad individual y se pliega a los dictámenes del movimiento colectivo.

En una empresa, cada persona debe ser plenamente productiva y estar sintonizada con la competitividad de su organización, es decir, debe actuar verdaderamente como capital humano y, para ello, debe cultivarse de manera intencional un clima o ambiente favorable a los dos más importantes factores de productividad humana: la innovación y la creatividad.

¿Qué?

Reconocer la innovación y la creatividad es incentivar y premiar las iniciativas grupales e individuales para solucionar problemas de modos alternativos, no tradicionales o recursivos.

Hablamos de innovación cuando aprovechamos los productos y servicios existentes para ofrecer nuevas alternativas a nuestros clientes; hablamos de creatividad cuando hacemos énfasis en la originalidad de los productos y servicios, o algunas de sus características. En todo caso, innovación y creatividad siempre parecen ir de la mano y se convierte en objetivos que deben ser fomentados por la organización inteligente.

¿Cómo?

Reconocer la innovación y la creatividad es una herramienta poderosa para acelerar el posicionamiento competitivo de cualquier organización, siempre y cuando se trabaje en las siguientes actividades:

1. Construir una cultura de reconocimiento, es decir, de identificación, estímulo y defensa de la innovación y la creatividad, entre los líderes de los niveles directivos y de gerencia.
2. Construir una cultura de innovación y creatividad que llegue a todos los miembros de la organización.
3. Definir retos, desafíos, problemas estratégicos u operativos que convoquen y centren la innovación y creatividad del talento humano en su solución.
4. Vincular la innovación y la creatividad con las competencias organizacionales, la gestión del desempeño y la planificación estratégica.
5. Estructurar programas institucionales que desarrollen e incentiven periódicamente la innovación y la creatividad individual y grupal.
6. Comunicar, comunicar, comunicar, todo lo que aporta a hacer creíble y vital la innovación y creatividad dentro del marco empresarial.
7. Revisar y reestucturar periódicamente los programas de reconocimiento, es decir, aplicar la creatividad y la innovación al diseño de tales programas.

Si lideras el reconocimiento con base en parámetros y condiciones de conocimiento público que hayan sido entregados con anterioridad y, también, tienes puertas abiertas a la libre aplicación de estas valiosas cualidades en contextos inesperados, el talento humano de tu organización tendrá un espacio más amplio e interesante para actuar como capital humano... Probablemente, la rentabilidad de tus inversiones se incrementará dramáticamente.

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Herramienta 8: Define Requisitos para los Cargos... Es la Base para el Éxito del Capital Humano

La definición de requisitos para los cargos se conoce habitualmente como la elaboración de perfiles en los cuales se establece la formación, conocimientos y experiencia exigibles para ocupar un cargo. Esta herramienta se menciona frecuentemente como una actividad del proceso de selección, y se desarrolla con el propósito de facilitar el reclutamiento y la evaluación de candidatos a un cargo.

¿Para Qué?

Desde el punto de vista de la Gerencia del Capital Humano, un perfil se estructura principalmente para asegurar el éxito del talento humano en las responsabilidades que le son asignadas en la organización;  puede tratarse de un cargo propio de la estructura organizacional, de un proyecto o de una asignación especial, pero siempre lo que está en juego es el probable éxito que debe tener el ocupante.

¿Por Qué?

Los seres humanos nos movemos por muchos factores que involucran grandes dosis de percepción, interpretación y decisiones de índole subjetiva;  en la vida organizacional, las personas se mueven y actúan, en respuesta a su propia subjetividad y a las oportunidades  de crecimiento y desarrollo personal que creen leer en el panorama empresarial.  Hay siempre, una poderosa subjetividad facilitando la movilidad laboral de los empleados y candidatos.

No obstante, las necesidades y expectativas individuales no siempre son buenas consejeras en el momento de asignar o aceptar un cargo; se requiere contar con un análisis objetivo, en el que predomine la racionalidad de la causa y el efecto, bastante alejada del pensamiento mágico con el que las personas solemos perseguir nuestros sueños y deseos.

¿Qué?

Definir los requisistos de un cargo consiste en establecer las características culturales, humanas y técnicas, en términos de competencias, que debe demostrar una persona para ocupar el cargo y tener mayor probabilidad de éxito en su desempeño.

¿Cómo?

La definición de perfiles o requisitos de los cargos es una herramienta de enorme valor para la creación de capital humano, lo cual beneficia tanto a la compañía como al ocupante de cada cargo, en la medida que facilita identificar, escoger y asignar la persona correcta para el cargo correcto. Para ello, es necesario realizar las siguientes actividades:

1. Conformar familias de cargos a nivel de la organización como un todo, es decir, identificar grupos de cargos afines, independientemente de la estructura organizacional o de las barreras funcionales.
2. Conformar familias de cargos a nivel de cada unidad o área organizacional superando, nuevamente, las barreras funcionales.
3. Asignar las competencias relevantes a cada una de las familias de cargos.
4. Visualizar en conjunto las competencias requeridas por la totalidad de las familias de cargos y ajustar la consistencia de tales perfiles.
5. Comunicar los perfiles a los ocupantes y publicarlos en la organización.
6. Revisar periódicamente los perfiles de competencias de los cargos que han cambiado o que han sido creados.

Recuerda que para establecer las competencias relevantes para cada área de la organización, debes tener en cuenta la cultura requerida, la estrategia empresarial y las funciones de la unidad.

Aquí no se trata sólo de una herramienta para lograr un buen ajuste de la persona al cargo, como cuando alguien se mide un par de zapatos, un vestido o una camisa y elige la prenda que mejor le queda; se trata de una decisión que tiene que ver con la satisfacción individual, el éxito en el desempeño requerido por la organización y la rentabilidad de los costos e inversiones de personal.

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Herramienta 7: Diseña Cargos, ¡Es el Libreto del Capital Humano!

En la mayoría de las organizaciones se reconoce la importancia de una adecuada estructura organizacional para la consecusión de la estrategia.  De esto trata nuestro anterior post y nunca nos quedaremos cortos al insistir en que el éxito de cualquier empresa o compañía depende, en gran medida, de una adecuada organización interna.

Sin embargo, la organización formal, es decir, la estructura organizacional no produce los resultados misionales o estratégicos que requiere la compañía para su posicionamiento estratégico; son las personas, trabajando e interrelacionándose en su día a día, quienes realizan la estrategia, entregan los productos y servicios, atienden a clientes, a proveedores y a otros públicos de interés, investigan, desarrollan prototipos y productos, venden..., en últimas, son quienes mantienen la vitalidad de la organización.

¿Para Qué?

El diseño cuidadoso de los cargos de cada una de las unidades organizacionales de la empresa, es un reto y una valiosa contribución para que el talento humano realmente se convierta en capital humano.  Todo el esfuerzo, todo el dinero, todo el tiempo que se invierta en diseñar de manera inteligente y creativa los cargos organizacionales, es una valiosa inversión para crear capital humano.

Los cargos que se diseñan, cuando son comunicados y reforzados, traducen los procesos de la organización en funciones individuales, que muchas veces son realizadas en equipo o compartidas por varias personas; de esta manera, el lenguaje estratégico de la alta dirección es hablado por todos los niveles ejecutores de la empresa.

Los cargos así diseñados e implementados, se convierten en el libreto que guía la actuación productiva de las personas en una organización, de manera que actúen como una colectividad que tiene un propósito en común, esto es, como una empresa.

¿Por Qué?

Las personas suelen hacer una interpretación subjetiva de sus propias responsabilidades, concediéndole una gran importancia a las tareas o funciones que les resultan más interesantes en detrimento de sus demás tareas o funciones.  Por otra parte, las personas también suelen enfocar las responsabilidades de las otras personas, con el lente de su propio interés, en detrimento de una visión claramente organizacional.

Además, la mayoría de las personas necesita que sus deberes estén delimitados y descritos claramente, con el fin de conocer sus responsabilidades, ser productivos y eficientes.

Por lo anterior no es extraño que, en compañías que no hacen un periódico mantenimiento de los cargos ni una capacitación continuada sobre las responsabilidades a cargo, la maleza de las "tierras muertas" (funciones desatendidas), la "duplicidad de funciones" (traslapo en responsabilidad o autoridad) y la ansiedad de las personas, sea parte del paisaje organizacional.

¿Qué?

Diseñar un cargo es una actividad que consiste en analizar, describir y formalizar las responsabilidades de una persona dentro de su organización, de tal manera que su trabajo individual esté alineado y contribuya efectivamente con el propósito general.

En este sentido, un cargo es el rol, el papel o el libreto que asegura la actuación de, al menos, una persona en la escena organizacional.

¿Cómo?

El diseño inteligente de cargos crea valor para la organización en la medida que determina lo que cada persona deberá hacer para que su talento y competencias se transforme en verdadero capital humano, siempre y cuando se cumpla con las siguientes actividades:

1. Establecer los roles generales que se requieren para atender todas las funciones de cada unidad organizacional.
2. Asignar funciones a cada uno de los roles que se requieren en cada unidad organizacional, asegurando que todas las funciones del área estén asignadas a un cargo.
3. Optimizar el conjunto de funciones asignadas a cada cargo, en términos de: aprovechar al máximo las ventajas tecnológicas disponibles en la compañía, enriquecer aquellos que resulten muy monótonos o signifiquen poco reto para las personas y balancear las cargas de trabajo, con el fin de asegurar una distribución equitativa de los deberes.
4. Validar periódicamente el diseño y las descripciones de cargo con los responsables de las respectivas unidades organizacionales.
5. Divulgar las descripciones de cargos en términos de su aporte a los fines generales de la organización y del talento humano con que se cuenta o se requiere contar.
6. Realizar talleres periódicos para facilitar que las personas comprendan el alcance de sus responsabilidades y aporten ideas para enriquecer los cargos.

Si analizas los procesos empresariales y de soporte, teniendo en cuenta las tecnologías duras y blandas que usa la organización, y determinas lo que las personas deben hacer con los sistemas, la maquinaria, las herramientas y los equipos, para producir los resultados establecidos para cada unidad organizacional, estarás en capacidad de sustentar cada cargo, y por ende a cada persona, como una verdadera unidad organizativa o centro de generación de riqueza y valor agregado para la empresa.

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Herramienta 6: Planifica la Organización, es el Escenario donde el Talento Humano actúa como Capital Humano

Las relaciones interpersonales generalmente adquieren una forma o una pauta de relación, es decir, una estructura. Esto es cierto en la familia, entre los amigos, en las comunidades virtuales, en las organizaciones y en la sociedad. Nosotros nos organizamos siguiendo el modelo de una estructura relacional que se forma, en muchos casos, inconsciente o espontáneamente pero que, en otras ocasiones, obedece a una estrategia clara y a una planificación detallada de alguien.

La manera como las empresas se organizan generalmente refleja la intuición y la experiencia de sus fundadores o reformadores, otras veces es el resultado de cuidadosos diseños basados en conceptualizaciones y experiencias que persiguen la sinergia, la productividad, la efectividad y la optimización de las capacidades colectivas.

¿Para Qué?

En todas las empresas es vital contar con una estructura organizacional que facilite la estrategia y esté de acuerdo con la cultura y el tipo de negocio.

¿Por Qué?

La estructura organizacional, no sólo la formal, sino la vivida y sentida por las personas en el diario devenir de sus relaciones de trabajo tiene un enorme poder sobre sus respuestas y tiende a convertirse en una pauta permanente que determina sus aspiraciones, su aporte y su participación en los resultados de negocio.

Si la estructura organizacional se vuelve rígida u obsoleta, esto es, deja de obedecer a los requerimientos de la estrategia empresarial y entorpece la innovación, la creatividad y el compromiso de las personas, es necesario planificar con sumo cuidado una nueva y efectiva organización.

¿Qué?

Planificar la organización es definir las funciones claves del negocio, es decir, los resultados que deben asegurarse con el fin de posicionar la empresa y mantener su competitividad. Igualmente, es definir las unidades organizacionales o áreas que deben responder por esas funciones y por la integración del trabajo de sus miembros.

En resumen, una organización se modela con una estructura organizacional que identifica departamentos o áreas funcionales, clarificando responsabilidades y flujo de la comunicación, independientemente del patrón vertical, horizontal, plano, con el que se dibujen.

¿Cómo?

Diremos, entonces, que la planificación de la organización es la actividad que anticipa y proyecta la organización para ponerla y mantenerla a tono con la estrategia empresarial y la cultura de sus miembros; asegura que el talento humano, al interior de la organización, se convierta en verdadero capital humano, siempre y cuando se ejecuten las siguientes actividades clave:

1. Descomponer o decodificar anualmente el modelo de negocio y la estrategia empresarial en términos de variables organizacionales críticas: autoridad, comunicación y funciones requeridas.
2. Evaluar la organización actual con base en los requerimientos de la estrategia y los resultados empresariales; se debe identificar si hay puntos críticos, es decir, si están ocasionando "corto-circuitos", esto es, problemas de liderazgo o efectividad organizacional; también, se debe identificar si hay "tierras muertas" (funciones desatendidas) o "duplicidad de funciones" (traslapos en responsabilidad o autoridad).
3. Generar alternativas de estructuras organizacionales, en caso de que se haya comprobado la existencia de puntos críticos, o si la compañía está perdiendo capacidad de respuesta frente a los clientes, o si está perdiendo competitividad en su sector.
4. Evaluar los diferentes diseños de estructura organizacional, teniendo en cuenta su operatividad y los costos derivados, así como algunos de los siguientes factores: responsabilidad por resultados, comunicación, autoridad, rango de control, sinergia funcional, economías de escala, etc.
5. Estructurar e implementar la nueva estructura organizacional de la empresa o de algunas áreas funcionales, en el margo de un proyecto de transformación organizacional, con representatividad y participación de los interesados y una conveniente gestión del cambio.

En este mundo globalizado, con tecnologías 2.0, con retos cambiantes e innovaciones aceleradas, es necesario convocar toda la creatividad y experiencia de las personas para contar con una estructura organizacional que siempre facilite el desarrollo de las personas, su mejor desempeño y el mejor funcionamiento colectivo.

Juégatela por una organización que distribuya ampliamente la autoridad, amplifique y agilice la comunicación entre las personas, enriquezca los roles individuales y de los equipos de trabajo, y asegure la efectividad general del grupo.

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Herramienta 5: Desarrolla Talento Humano, ¡Es la Mejor Inversión para Crear Capital Humano!

"La única constante es el cambio". Esta frase tan repetida en nuestros días, alude al telón de fondo de una característica con alto impacto en los resultados empresariales. Los clientes cambian de expectativas, gustos y necesidades; la competencia cambia productos o servicios, precios y calidades; los proveedores cambian procesos, ofertas y mercados; los clientes internos de una organización, cambian percepciones, procesos, relaciones e intereses; los directivos de una compañía, cambian estrategias, estructuras y mercados... En fin, todo cambia.

El cambio es el escenario ideal para el aprendizaje, la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios; por doquiera, las organizaciones han aprendido lecciones valiosas al enfrentar y apropiarse del cambio.  En las organizaciones, siempre ha habido un puñado de hombres y mujeres que han capitalizado esas lecciones aprendidas y se han desarrollado, esto es, se han rediseñado... Algunos, constantemente.

¿Para Qué?

El desarrollo del talento humano es esa dinámica interior del ser humano que pone en juego, diríamos "desenrrolla", todas las capacidades y aptitudes individuales, para conectarse apropiadamente con los desafíos y retos de un mundo globalizado y lleno de paradojas. Con su desarrollo, el talento de hombres y mujeres genera respuestas innovadoras, creativas y pertinentes a las problemáticas que nos conciernen a todos.

¿Por Qué?

Desarrollar talento humano es necesario porque los seres humanos tendemos a repetir nuestras pautas de respuesta que alguna vez fueron exitosas; en general, nos sentimos más cómodos ejecutando procedimientos conocidos y generando los mismos productos y servicios de siempre. Así ganamos confianza y tenemos menor desgaste energético. 

Desafortunadamente, esta zona de confort es la puerta de entrada a la monotonía y a la frustación profesional; peor aún, cuando las mentes y los cuerpos de las personas se habitúan a un mundo dado, terminan por volverse obsoletos los enfoques, los conceptos y las herramientas, que antes fueron valiosas... Simplemente, por el hecho de que el mundo avanza vertiginosamente y, a veces, caóticamente.

¿Qué?

Desarrollar el talento humano en las organizaciones, implica generar un ambiente, es decir, un clima de aprendizaje continuo, interactivo y descentralizado, que permita a las personas transformar sus paradigmas y aprender las competencias requeridas por la estrategia empresarial, los resultados de negocio y los proyectos de la compañía.

Este clima de aprendizaje sólo se logra cuando la capacitación, el entrenamiento y la educación, se alinean en torno de cinco disciplinas: fortalecer el dominio personal, cambiar los modelos mentales, construir una visión compartida, aprender en equipo y cultivar el pensamiento sistémico para la solución de problemas y situaciones.

¿Cómo?

"Nadie desarrolla a nadie" es algo que hemos aprendido con la experiencia y los enfoques constructivista y del neuroaprendizaje, aplicados a la educación, nos brindan valiosas orientaciones acerca de cómo facilitar el desarrollo del talento humano: Acción, Reflexión y Aprendizaje. Es el mismo enfoque del desarrollo de competencias, siempre y cuando se realicen las siguientes actividades:

1. Identificar y medir las competencias de las personas con base en los requisitos de los cargos.
2. Evaluar los perfiles de las personas frente a los niveles de desarrollo requeridos por el cargo actual y futuro. 
3. Planear el desarrollo de competencias para el cargo actual (corto plazo), los cargos próximos (mediano plazo) y la carrera planificada (largo plazo).
4. Ejecutar las acciones de desarrollo: capacitación y entrenamiento.
5. Evaluar el impacto de las acciones de desarrollo: satisfacción y aprendizaje de los participantes, aplicación en el trabajo, impacto en los resultados y retorno de / sobre la inversión.

Desarrolla el talento humano con este enfoque y estarás en capacidad de demostrar que estás haciendo la mejor inversión en la gente porque estás creando capital humano.

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Herramienta 4: Planifica la Sucesión para Asegurar la Rentabilidad del Capital Humano

"¿Durante cuánto tiempo debo invertir este capital para obtener esa rentabilidad?", es una pregunta común entre los inversionistas que quieren incrementar la rentabilidad de su patrimonio y lograr un rápido retorno de / sobre su inversión.

 

En el área de los recursos humanos, rh o rrhh, esta pregunta se podría convertir en "¿Durante cuánto tiempo debo tener invertido el capital humano en mi empresa?" o "Cuánto tiempo debe estar rentando el capital humano de mi organización?". No son preguntas frecuentes en la esfera de la administración del talento humano, pero de manera intuitiva podríamos contestar: "Tanto como lo requiera el negocio", "Tanto como duren los proyectos en ejecución", "Tanto como sea necesario para cumplir con la estrategia empresarial". 

 

La expresión clave es "Tanto como...", porque el capital humano debe estar invertido y rentando tanto como sea necesario para obtener los resultados esperados por la compañía y sus stakeholders. Esto quiere decir que la gerencia o la alta dirección, con su aliado: el área de recursos humanos, tienen que asegurar la continuidad del negocio, de los proyectos y de la estrategia organizacional, lo cual implica la continuidad del talento humano, entre otros factores de producción, para la realización de tales actividades.

 

¿Para Qué?

 

La planificación de la sucesión es una herramienta de gestión diseñada para garantizar la disponibilidad del capital humano requerido por el negocio, los proyectos y la estrategia empresarial.

 

¿Por Qué?

 

"Nadie tiene la vida comprada" es una expresión que evoca la multiplicidad y la gravedad de riesgos que afronta el ser humano.  Quienes tienen un impacto significativo en las actividades críticas de la compañía, pueden verse involucrados en alguna situación, deseada o no, que tenga consecuencias negativas en la continuidad de las responsabilidades a cargo y, por ende, para los resultados del negocio, la culminación de los proyectos o el éxito en la estrategia.

 

¿Qué?

 

La planificación de la sucesión es tanto una actividad preventiva, enmarcada en el control de riesgos del personal, como una actividad necesaria para el desarrollo de personal, que consiste en la identificación anticipada de personas competentes dentro y fuera de la organización para desempeñar los cargos críticos de la organización cuando falte alguno de sus ocupantes.

 

¿Cómo?

 

La planificación de la sucesión es equivalente a la planificación financiera en una organización, porque vincula los objetivos empresariales con los vehículos de inversión, esto es, en nuestro campo de interés, con los cargos críticos o de mayor impacto, y los ocupantes actuales y potenciales; así, la organización dispone de un esquema concertado para remplazar a cualquiera de los ocupantes cuando sea necesario:

1. Identificar los cargos críticos de la organización y los cargos de mayor impacto en los resultados de negocio.
2. Consolidar fuentes significativas de información sobre el capital humano disponible en la empresa, esto es, registros del desempeño, de la formación, de la experiencia, de las competencias, de los intereses, de las aversiones, de las carreras, de la gente.
3. Planificar periódicamente la sucesión para cargos críticos y cargos de mayor impacto.
4. Usar la planificación de la sucesión como insumo en todos los procesos de selección interna para los cargos especificados y de desarrollo individual para todos los candidatos o sucesores planificados.

Planifica la sucesión en tu empresa; asegúrate de que siempre dispondrás de capital humano para mantener la continuidad de tus operaciones y asegúrate de que las personas siempre estarán al frente de las actividades de más alto valor para tu compañía.

 

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Herramienta 3: Planifica Carreras para Transformar Talento en Capital Humano

La gran mayoría de las personas son valiosas para la sociedad; la gran mayoría de las personas son muy valiosas para su compañía.  Casi todos los miembros de una organización fueron vistos como realmente valiosos o útiles en el momento de su contratación o vinculación.

 

¿Para Qué?

 

Es necesario que implementes la planificación de carreras en tu empresa para mantener la motivación y un sano ambiente de reto, de crecimiento, de esfuerzo personal y grupal, esto es, para mantener viva la ambición de ser mejores y alcanzar logros significativos, que acompaña a casi cualquier ser humano.

 

¿Por qué?

 

Sin una proyección hacia el futuro, sin una visión de la carrera que se quiere y se puede desarrollar, es muy fácil que las personas se acostumbren a sus cargos, encuentren su zona de comodidad y desaprovechen el potencial sin explotar que representa su verdadero talento humano, su experiencia y sus competencias. Esta es la trampa siempre instalada y acechante en la que pueden caer aquellos que, alguna vez, en el colegio, en el instituto técnico, en la universidad, en otras empresas o en cargos anteriores fueron brillantes o destacados.

 

¿Qué?

 

Planificar carreras es una acrividad de desarrollo personal que consiste en identificar cargos de mayor aporte a los resultados de la organización, es decir, de mayor responsabilidad, en los que la persona se visualiza en razón de sus competencias, su formación, sus necesidades o sus aspiraciones personales y profesionales.

 

¿Cómo?

 

Planificar carreras en la organización tiene el poder de sintonizar los intereses individuales con las necesidades de la organización, especialmente cuando se ejecutan las siguientes actividades:

1. Diseñar carreras realistas con base en la experiencia profesional y organizacional de los mejores.
2. Mercadear en toda la compañía, el desarrollo individual, el enfoque de carrera y las carreras diseñadas.
3. Planificar periódicamente la carrera individual, comenzando probablemente con los niveles de gerencia media en los procesos misionales de la organización.
4. Usar la planificación de carrera de todos los miembros de la organización como insumo en todos los procesos de selección interna y desarrollo individual.

Atrévete a diseñar carreras en tu organización, con el apoyo de quienes han demostrado su capacidad para crear valor en la organización, publicítalas y dálas a conocer a todos los miembros de la entidad, utilizando todos los recursos para la divulgación de información estratégica, la comunicación organizacional y la venta de ideas y crea fechas especiales, eventos o épocas para la planificación de carrera individual, extendiendo la participación a todos los miembros de la organización, de manera progresiva y sistemática.

 

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Herramienta 2: Asigna con Inteligencia Estratégica el Talento Humano... Es Invertir Capital Humano

"Por sus frutos los conoceréis", dice la cita bíblica. La vida de las personas, haciendo su trabajo, en las organizaciones, es un valioso dato de entrada para que el directivo o el responsable del talento humano, conozcan más y mejor a cada uno de los miembros de su colectividad; así, el desempeño de éstos y los resultados de su trabajo, son otros datos valiosos para completar el conocimiento del talento humano disponible y hacer la mejor asignación, es decir, la mejor inversión de capital... humano..

Mayor y mejor conocimiento de las personas implica mayor y mejor conocimiento para hacer capital humano en la organización; esto es, las personas son a la visión del empresario, como los vehículos de inversión a la inteligencia financiera...

¿Para Qué?

No se conoce más a las personas, por un ánimo cultural, psicológico o filosófico, al modo como los especialistas de las ciencias humanas o sociales lo hacen; se crece en el conocimiento de las personas, con un objetivo: potenciar el talento humano y maximizar su aprovechamiento en la producción de resultados colectivos... Es el interés compuesto que representa el talento de la gente.

¿Por Qué?

No todas las personas sirven para todo; todas las personas tienen fortalezas y cualidades que los distinguen de los demás; cada persona demuestra diferentes competencias. El tejido individual que resulta de la combinación de características de personalidad, habilidades y aptitudes, estilos, hábitos, motivaciones y competencias, diferencia a cada persona respecto de las funciones o cargos que mejor puede desempeñar en la compañía.

Tener más y mejor conocimiento de las personas, es identificar sus características y competencias más estables y relevantes frente a los resultados empresariales, sin la interferencia de prejuicios o ideologías que califiquen a las personas en otros contextos. Esto es, el directivo de una compañía, o su aliado del área de recursos humanos (rh o rrhh), conocen a la gente de su organización cuando pueden individualizarlos y cuando están en capacidad de listar sus características, conductas y competencias personales, bien sea que resulten favorables o desfavorables respecto de los propósitos de la empresa.

¿Qué?

Asignar personas es establecer un vínculo formal entre cada persona y un conjunto determinado de responsabilidades (cargo, proyecto, unidad organizacional, producto, marca, etc.), asegurando que el individuo cuenta con la capacidad (conocimiento, experiencia, interés, etc.) y que la carga de responsabilidades sea adecuada, retadora, motivante y significativa, de cara a los resultados de la compañía.

El vínculo que se establece entre una persona y sus responsabilidades es dinámico y temporal; esto significa que la persona modifica sus responsabilidades, o al menos la interpretación que hace de sus responsabilidades, y que con el paso del tiempo,  la persona es transformada, para bien o para mal, por sus responsabilidades.  El directivo y su aliado de talento humano, deben comprender qué sucede con cada persona en relación con sus responsabilidades; las personas se entusiasman pero también se decepcionan, las personas triunfan pero también se cansan, las personas se asustan pero también se crecen, las personas aprenden pero también se estancan, las personas se costumbran pero tambien innovan; la relación de cada persona con sus responsabilidades, traza u maravillosos paisaje de vivencias, experiencias y descubrimientos para cualquiera que esté interesado en conocer más y mejor el capital humano de su compañía.

¿Cómo?

La asignación del talento humano adecuado para un conjunto definido de responsabilidades es clave para hacer capital humano en la compañía, siempre que se realicen al menos las actividades siguientes:

1. Mercadear la organización con el propósito de promoverla entre estudiantes, recién graduados, expertos, centros de formación, gremios, etc., para incrementar la calidad y cantidad de personas que se presenten a concursar ante las convocatorias de selección.
2. Mercadear el cargo, tanto a nivel externo como interno, de manera que las oportunidades, beneficios y retos que encierra, sean atractivos para todos aquellos que, por sus características y competencias, son idóneos, independientemente de que al principio, se muestren interesados o no en el cargo.
3. Estructurar el reclutamiento de candidatos, que pueden ser candidatos externos o internos según las características del mercado y las necesidades empresariales, de manera que se cuente con los canales más eficientes para publicar las requisiciones de personal y para capturar las hojas de vida de los interesados.
4. Conocer el talento humano, usando herramientas paramétricas y no paramétricas para caracterizar a cada uno de los candidatos externos o internos, según el caso, en términos del perfil personal, sus características, sus competencias y su potencial.
5. Evaluar el talento humano caracterizado y descrito de manera objetiva, frente al cargo de la convocatoria, el cargo superior, el cargo inferior y/o cargos distintos con nivel de responsabilidad equivalente, con el fin de maximizar el ajuste persona-cargo.
6. Seleccionar el talento humano idóneo, con base en los estudios y evaluaciones realizados, de manera que la organización adquiera o movilice competencias valiosas y cada persona experimente un desarrollo de su carrera, con el nuevo cargo.
7. Realizar la inducción a la organización, si se trata de un candidato que viene del mercado externo, a la unidad organizacional y al cargo, para todos los candidatos, poniendo el acento en las preguntas de los seleccionados y en la construcción de nuevas interrelaciones con las personas significativas para el nuevo cargo. 

La adecuada asignación de las personas a determinadas funciones, proyectos, áreas o cargos, es una de las jugadas más valiosas en el ajedrez organizacional; el éxito de los resultados misionales y en la estrategia empresarial, depende en gran medida de la adecuada asignación de las personas.

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Herramienta 1: Gestiona el Desempeño para Producir Capital Humano con el Recurso Humano

Transformar el talento humano disponible en verdadero capital humano para la organización, comienza y termina en la gestión del desempeño.

¿Para Qué?

Gestionar el desempeño es la herramienta usada para alinear el trabajo de las personas con los resultados empresariales, esto es, con las funciones de su cargo, con los objetivos de sus unidades o áreas y con la estrategia empresarial.

¿Por qué?

Los trabajadores de cualquier organización necesitan un sistema de gestión del desempeño porque las iniciativas, los intereses y las interpretaciones individuales sin articulación, la conducirían al naufragio.

¿Qué?

Gestionar el desempeño es traducir la estrategia empresarial en resultados grupales (de unidades organizacionales, de equipos interfuncionales y de proyectos) e individuales.

¿Cómo?

Gestionar el desempeño es la herramienta por excelencia para crear capital humano, siempre que se realicen las siguientes actividades:

1. Diseñar e integrar la estrategia empresarial a través de repetidos ciclos de comunicación, ascendentes y descendentes, entre los niveles organizacionales.
2. Desplegar la estrategia hasta el último integrante de la organización, unificando su entendimiento y traduciéndola en resultados, aportes y compromisos grupales.
3. Planear objetivos colectivos e individuales.
4. Hacer seguimiento al avance y cumplimiento parcial de los objetivos.
5. Evaluar el cumplimiento final de los objetivos individuales y colectivos.
6. Generar lecciones aprendidas acerca de cumplimientos e incumplimientos de los objetivos.

Si se implementa la gestión del desempeño, la empresa estará más cerca de transformar su recurso humano (rh o rrhh) en talento humano con tanto valor que contará como capital humano en las finanzas organizacionales.

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