Cinco lecciones para un equipo de alto desempeño: una orquesta

¿Cuáles son las notas clave para lograr un equipo de alto desempeño?

En este post comparto algunas ideas para  incrementar la productividad y lograr el alto desempeño de las personas, inspirado nuevamente en un concierto de la Orchestre Symphonique de Montréal.

Primera lección: inicie con una propuesta de valor y un equipo competente

La orquesta seleccionó las obras musicales y publicó el programa del concierto con antelación. El director y todos los músicos han recorrido un largo proceso de aprendizaje y están listos para demostrarlo.

Un equipo de alto desempeño debe estar organizado en torno de una propuesta de valor, porque tiene que proporcionar valor a sus clientes para tener sentido y porque es la fuerza que une las personas y permite superar las dificultades y obstáculos del día a día.

La propuesta de valor es “la causa” o la misión compartida por los equipos de alto desempeño. Cuando un equipo de alto desempeño está comprometido con una propuesta de valor, la hace pública; en este momento la propuesta de valor se convierte en una promesa de valor, que potencia el desempeño en la medida que convoca el deber y el sentido ético de las personas: “No podemos defraudar a nuestros clientes”.

Los integrantes del equipo deben tener la formación y preparación, es decir, deben ser competentes para cumplir con la promesa de valor y desempeñar sus responsabilidades apropiadamente. Ninguna promesa de valor podría ser garantizada si no se cuenta con un equipo competente.

Segunda lección: organice equipos interdisciplinarios por competencias

Los músicos conforman una sola orquesta sinfónica; ellos son un equipo de músicos con formación, experiencia, competencias y estilos bien diferentes. Para el concierto, se agrupan con base en los instrumentos que ejecutan.

El cumplimiento de una promesa de valor requiere la ejecución de un programa de trabajo, es decir, un proceso que puede llegar a ser altamente complejo o desafiante en las condiciones actuales de competitividad.

Todos los miembros del equipo tienen que ser competentes para cumplir con el programa y ejecutar el proceso. Cuando la promesa de valor es sofisticada y diferenciadora, es decir competitiva, el equipo necesita las habilidades y competencias distintas de todos los miembros; no es lo mismo conformar un ensamble o una orquesta de cámara que una orquesta sinfónica.

Si bien un equipo de alto desempeño, generalmente involucra la diversidad y la interdisciplinariedad, en el momento de la ejecución se requiere la coordinación de sus competencias; la cercanía de personas con competencias similares tiene un efecto modelador, potenciador y sinérgico. La organización del equipo debe combinar y equilibrar convenientemente la interdisciplinariedad y la afinidad de competencias; aquí está uno de los secretos para desarrollar un equipo de alto desempeño.

Tercera lección: haga que el equipo se concentre en el proceso y la promesa de valor

Cada uno de los músicos se ha ejercitado por su cuenta, los grupos de instrumentos han practicado frecuentemente y la orquesta en conjunto ha ensayado repetidamente. Se han enfocado en cada una de las obras musicales y se han puesto de acuerdo en el orden del programa.

Aprovechar las capacidades de un equipo interdisciplinario para cumplir con una promesa de valor, implica que todos los integrantes de la organización estén enfocados en la ejecución del proceso y la entrega de valor a los clientes. Es un tema de proceso y resultados; no puede haber desconexión entre uno y otro.

El proceso tiene que estar diseñado y practicado de tal manera, que sí entregue el valor prometido, es decir, los productos y servicios con la calidad esperada. No puede haber dicotomía entre asegurar un proceso y garantizar resultados; no siempre un buen proceso conduce al buen resultado. Es necesario que los integrantes de su equipo estén pendientes del proceso y del resultado, de manera simultánea y permanente.

Cuarta lección: practique la gerencia visual entre todos los miembros del equipo

Durante el concierto, todos los músicos atienden las instrucciones del director y siguen de cerca su propia partitura.

Como los procesos por naturaleza son operativos, es decir, son ejecutados o controlados por personas, cada uno de los integrantes tiene que saber lo que debe hacer y en qué momento; para ello debe conocerlo y practicarlo; aún así deberá seguir juiciosamente su guía o manual de procedimientos, deberá estar atento al desempeño de sus compañeros de trabajo y deberá estar alerta para identificar cualquier señal del líder o director del equipo.

La calidad de cualquier proceso de manufactura o de servicio, requiere calidad en la ejecución individual, calidad en la coordinación del equipo y calidad en el liderazgo.

Los diagramas de proceso, los manuales de operación, los procedimientos, las listas de chequeo y los planos, no pueden estar en archivos o bibliotecas; tienen que estar al alcance de los ejecutores y en uso permanentemente.

Cada uno de los integrantes de un equipo de alto desempeño deben ser visibles para todos sus compañeros, en el sentido físico o, cuando ello no es posible o necesario, en el sentido virtual; no puede haber empleados ni directivos invisibles, porque no cuentan para el desempeño colectivo y sí entorpecen sus resultados. Visibilidad también implica apertura, interacción y comunicación.

Las estrategias, los objetivos, los planes de trabajo, las metas, los avances, los problemas y los obstáculos tienen que ser visibilizados para que los responsables actúen oportunamente. No basta con hacerlos visibles sino que hay que cultivar el hábito de mirarlos con frecuencia: consultarlos, analizarlos y seguirlos.

Quinta lección: estimule el diálogo y el sentido de trascendencia en todos los integrantes

Los músicos asumen su profesión como una carrera por dominar un instrumento y enaltecer un arte. Son ejecutores de una partitura y comunicadores de un mensaje sublime; su vida se rige por la vocación artística de expresar lo bello y despertar emociones. A través de lo técnico, expresan lo trascendente.

Una promesa de valor, un equipo competente, un proceso inteligente y una ejecución coordinada, serían insuficientes para generar competitividad en el largo plazo; hay aspectos dinámicos que requieren una organización capaz de adecuarse permanentemente a los contextos, evolucionando e innovando.

Sin embargo, detrás de todo está la dimensión moral, espiritual o trascendente que anima a la mayoría de las personas a dejar una huella valiosa y memorable en la sociedad.

El líder, y también cada uno de los integrantes del equipo de alto desempeño, debe movilizar sus aspiraciones más recónditas, comunicarlas, hacerlas visibles y facilitar que todos compartan esa dimensión que va más allá del aquí, del ahora, de las ventas, de los resultados, de la productividad y de la competencia. Es darle lugar y protagonismo a la dimensión humana, verdaderamente humana, sublime e inspiradora, de cada uno de los integrantes de su equipo.

Encuentre y propicie ocasiones para dialogar acerca de la verdad, la belleza y la bondad, aún en medio del vértigo de los negocios y la vida contemporánea.

¿Hay otras notas clave para lograr un equipo de alto desempeño?

¿Qué has aprendido de los equipos de alto desempeño en los que has participado?